Entreprises, « être neutre ne suffit plus »  !

En matière d'écologie, Interface fait office de modèle. Et pourtant, cette entreprise fabrique... de la moquette. Rencontre avec le vice-président et directeur général Europe du Sud, Éric Rampelberg.

Vous avez récemment rejoint Interface. Est-ce que les convictions de la marque vous ont particulièrement motivé ?  

Eric Rampelberg : Absolument. J’ai passé plus de dix ans chez Saint-Gobain, où j’ai participé à l’élaboration de la stratégie de développement durable du groupe. J’ai fait de nombreux benchmarks et déjà à l’époque Interface apparaissait comme un exemple : ses technologies de recyclage, son modèle économique, ses éco-innovations… On ne parlait pas encore d’économie circulaire, mais le modèle était déjà là, sous nos yeux. C’était incroyable de voir cet alignement entre les modèles idéologique, économique et industriel. Quand on m’a appelé pour ce poste, ça m’a tout de suite motivé. Mon parcours professionnel m’avait amené à beaucoup voyager et à constater l’impact des activités industrielles sur l’environnement. Ça m’a incité à adopter une approche holistique du sujet et à trouver des solutions pour rectifier le tir. 

Étiez-vous convaincu du pouvoir de régénération des entreprises avant de rejoindre Interface ?

E. R. : J’étais conscient que l’industrie était au centre du problème, et qu’elle devait être la solution. Cette prise de conscience demande du courage. Chez Interface, elle est à l’origine de la proposition de l’entreprise. C’est un point de départ là où, pour d’autres, c’est le point d’arrivée. Aujourd’hui, nous nous réjouissons du succès de la Mission Zero. Mais au regard des enjeux actuels, être neutre ne suffit pas : il faut être régénératif.

Qu’est-ce que cela change de travailler pour une entreprise régénérative ?  

E. R. : Notre quotidien, c’est toujours d’aller un, deux, ou trois pas plus loin que la loi, les règlements, les dispositions écologiques. Concrètement, on ne peut pas se contenter de la conformité. D’un point de vue concurrentiel, les équipes commerciales et marketing doivent faire face à une nouvelle pression : certaines entreprises promeuvent des labels là où nous essayons de faire comprendre ce qui est bon pour le bien commun, pour faire changer toute la filière.  

Vos critères de performance sont-ils les mêmes que dans vos anciennes boîtes ?

E. R. : Non. Quand vous visez seulement la conformité, vous pouvez formaliser des objectifs – par exemple, viser une certification. Notre trajectoire est beaucoup plus lointaine en termes d’échelle de temps et de thématiques. Il faut pouvoir vulgariser, formaliser, et emmener tout le monde pour aller plus loin. Je parle aussi de nos actionnaires – qui ne sont pas tous des philanthropes ! Nous sommes un groupe américain, coté au NASDAQ. Les fonds d’investissement trouvent que notre mission pour la planète est belle…, mais rappellent qu’il faut aussi délivrer. Nous investissons des millions pour développer des produits qui ne répondent pas à un « besoin » immédiat, mais à ceux du futur. Nos critères de performance ne sont pas court-termistes. Et ça n’a rien d’évident pour les investisseurs qui regardent les résultats trimestriels. La bonne nouvelle, c’est que les choses évoluent. Aujourd’hui, l’économie circulaire, le réemploi ou l’écoconception sont des concepts reconnus.

Avez-vous le sentiment que la mission de l’entreprise se ressent dans le management ?

E. R. : Complètement. En France, nous sommes sollicités pour témoigner des bonnes pratiques auprès du ministère de la Transition écologique. Personnellement, je suis amené à organiser des conférences pour partager nos échecs et réussites auprès d’autres sociétés, pour les inspirer. Par exemple, il peut m’arriver d’aller parler de gestion des déchets au collectif de gestion du port des Sables-d’Olonne. Et c’est logique : les filets de pêche sont fabriqués dans le même nylon que nos dalles de moquette. C’est chronophage mais ça fait partie du job : il n’y a pas de distance entre la mission de la société et la mission managériale. 

Interface promet des produits zéro émission. Et pour le reste ?

E. R. : Notre approche est holistique : du sourcing de nos produits à la livraison. Nos usines livrent localement, les schémas logistiques sont optimisés au plus court pour réduire l’impact carbone des livraisons, nos architectes aident les donneurs d’ordre à choisir les bons produits pour réduire les déchets sur les chantiers… Par ailleurs, le meilleur bâtiment est celui qu’on ne construit pas, et c’est le cas de nos nouveaux showrooms-bureaux parisiens. Le bâtiment est certifié HQE et n’a pas de clim. Enfin, en ce qui concerne nos déplacements, le service achats a mis en place un programme de compensation.  

Qu’est-ce que cela implique, d’être pris pour modèle ?

E. R. : Premièrement, d’être transparent. On ne peut pas promettre que nos usines utilisent 100 % d’énergie d’origine renouvelable et ne pas autoriser leur accès à celles et ceux qui souhaitent vérifier. Deuxièmement, d’être exemplaire. Chaque membre des équipes vit, réagit, travaille pour Interface selon sa mission, sans écart. On dit ce que l’on fait et on fait ce que l’on dit. Troisièmement, de faire preuve d’humilité. Nous fabriquons de la moquette, nous ne sommes pas les sauveurs du monde ! Notre objectif est de partager nos enseignements, et d’espérer que d’autres se joignent au mouvement.

Vous avez baptisé vos nouveaux objectifs Climate Take Back. Quels en sont les principes ?

E. R. : L’objectif n’est plus d’être neutre, mais d’avoir une empreinte positive d’ici 2040. Nous aimons le carbone ! Ce que l’on aime moins, ce sont les activités humaines qui le déplacent au mauvais endroit. On essaye donc de faire en sorte de le remettre à la bonne place. Ça passe par le travail de matières qui le séquestrent, mais aussi de penser au-delà de notre seule industrie. Par exemple, nous savons que l’agroalimentaire a un impact considérable sur le dérèglement climatique. Dans quelle mesure sommes-nous légitimes pour intervenir sur ce sujet ? Nous sommes dans une phase d’expérimentation totale, nous ne nous fixons aucune barrière. D’ailleurs, je suis persuadé que dans quelques années on ne vendra plus de moquette.

Comment ça, vous ne vendrez plus de moquette ?

E. R. : On la louera ! C’est la seule façon de maîtriser l’intégralité du cycle de vie du produit. Le transactionnel linéaire, c’est terminé. La prochaine étape, c’est l’économie de l’usage. Les produits sont conçus pour être durables, réemployables et recyclables – en étant, entre-temps, démontables et nettoyables. Ce sont des choses que l’on ne contrôle pas si l’on est juste vendeur ou fabricant. Nos produits sont garantis quinze ans. Dans la majorité des cas, ils durent autant que les baux locatifs. Mais il arrive, dans certains cas, que les moquettes restent en place pendant trente ans – elles sont changées lorsqu’un nouveau patron décide qu’il préfère une moquette bleue plutôt qu’une moquette rouge. Il faut fusionner les budgets d’investissement et de fonctionnement, pour que les dépenses soient pensées sur la durée, même si ça coûte plus cher au départ.

Est-ce que c’est vraiment possible dans une économie capitaliste ?  

E. R. : C’est une bonne question. Je n’en suis pas certain. Je sais en revanche que la croissance éternelle et absolue, c’est fini. Quand je nous projette dans une économie de l’usage, j’imagine que nous ferons moins de chiffre d’affaires.

À l’origine du changement de modèle d’Interface, il y a un appel d’offres perdu à cause d’une clause environnementale. Pensez-vous que c’est en légiférant que les entreprises changent ?

E. R. : En Californie, où les régulations environnementales sont très importantes, on constate que les programmes de réemploi ont plus de succès qu’ailleurs. Mais pour changer, nous pensons qu’il faut une demande concrète pour des modèles différents. Bien sûr, si le gouvernement français arrivait à mettre en place une feuille de route écocirculaire avec tout ce que cela implique, on pourrait accélérer les choses. 

L’univers du BTP est l’un des plus polluants. Est-ce que cela constitue plutôt un frein ou une facilité pour émerger comme acteur du changement ?  

E. R. : C’est un frein quand il n’y a pas de conscience collective. C’était le cas il y a dix ans. C’était assez inconfortable : nous étions seuls, et nous impliquions tout le monde comme faisant partie du problème et de la solution. Aujourd’hui, c’est différent. Les planètes s’alignent, les enjeux sont partagés. Ça devient enfin constructif : ce n’est plus l’intérêt personnel qui prime. C’est rassurant ! Il y a tellement de dirigeants désemparés par les injonctions contradictoires. De gens flippés par la collapsologie. Nous, on veut montrer que c’est possible. C’est ça, notre contribution : nous inscrire dans une dynamique d’inspiration.

Cet article est extrait de la revue 21 de L'ADN consacrée au Vivant. Pour en savoir plus et vous abonner, suivez ce lien.