Les personnages de la série Silicon Valley
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Storymaking, start-up leadership, cross-intégration... Découvrez les nouveaux principes du business

Le 12 nov. 2018

Il y a eu le fordisme, puis le toyotisme. Faites place au teslisme ! L’entreprise d’Elon Musk a quelques leçons à dispenser à quiconque souhaite survivre à la prochaine révolution.

Les déboires de Tesla – et, dans une certaine mesure, de son dirigeant Elon Musk – alimentent les médias. Pourtant, pour Michaël Valentin, cofondateur du cabinet de conseil OPEO, le modèle de Tesla est celui qui propose le meilleur « niveau d’hybridation entre le monde du digital et de l’industrie. » Dans son ouvrage Le modèle Tesla, du toyotisme au teslisme : la disruption d’Elon Musk, il détaille en 7 principes les leçons à tirer de l’entreprise américaine.

 

Principe n°1 : Hyper-Manufacturing

Lors de l’inauguration de sa Gigafactory, Elon Musk expliquait que les usines ne devaient incarner le cliché véhiculé par Les Temps Modernes. Les mots clés : hyper-frugalité (pour répondre à la rareté des ressources), hyper-agilité et hyper-personnalisation (pour répondre à la volatilité et à la diversification de la demande).

Le tout, connecté et ouvert sur le monde, évidemment. Pour Michaël Valentin, c’est avant tout un état d’esprit qui se traduit par un souci de rationalisation extrême, une obsession pour la rapidité et le processus de fabrication. L’objectif : tirer le meilleur parti des ressources rares que sont l’espace disponible, la capacité des machines, les hommes et leurs compétences, l’énergie et les matières premières.

Les questions à se poser pour les dirigeants :

  • Ai-déjà fait le choix de développer un produit en prenant compte de son empreinte carbone globale ou la politique de RSE de mes partenaires ?
  • Mon appareil industriel dispose-t-il d’indicateurs et d’une boucle d’amélioration pour réduire les déchets, mieux les trier, économiser de l’énergie et augmenter la part des énergies renouvelables pour tendre vers l’autosuffisance énergétique ?
  • Est-ce que les décisions sont prises suffisamment vite dans l’entreprise ?
  • Y a-t-il des silos dans mon organisation, en interne ou en externe ?
  • Ai-je mis en place une approche pour automatiser toutes les tâches pénibles ou répétitives ?
  • Est-ce que j’incite mes équipes à réduire au maximum la bureaucratie, à supprimer le papier et à privilégier les échanges directs ?
  • Y a-t-il dans mon système des ressources sous-exploitées ou en attente ?
  • Est-ce que je teste moi-même les solutions proposées à mes employés ou clients en étant attentif à leur confort d’utilisation ?
  • Mon système industriel est-il suffisamment agile pour faire du sur-mesure et s’adapter à la volatilité de mon marché ?

 

Principe n°2 : Cross-Intégration

Ce n’est pas un secret : avec l’émergence du numérique, les distances géographiques et physiques s’abolissent. Tout va plus vite, y compris l’information. Résultat : les consommateurs sont plus exigeants sur les délais de livraison et le monde industriel doit s’adapter en gardant en tête les demandes des clients d’un retour au local. Les nouvelles générations veulent que leur acte d’achat traduise certaines valeurs, le respect de l’environnement et du territoire. Une tendance qui explique le succès de l’économie collaborative, qui permet de consommer moins de ressources naturelles. Pour l’auteur, la Cross-Intégration répond à ce double besoin – de réactivité et de respect de l’environnement. Il s’agit donc d’intégrer à chaque palier, chaque métier, les besoins et les rôles de chacun pour créer un écosystème vertueux et connecté.

Les questions à se poser pour les dirigeants :

  • Est-il possible de connecter mes produits ou d’obtenir des données sur les utilisateurs finaux ?
  • Ai-je déjà tenté d’intégrer une partie de la chaîne de valeur en testant de nouvelles technologies pour améliorer la réactivité et le sur-mesure ?
  • Est-ce que j’utilise suffisamment le numérique pour faciliter le partage de données et la collaboration entre les fonctions de l’entreprise ?
  • Est-ce que je promeus un état d’esprit de transparence, d’ouverture et d’entraide ?
  • Ai-je déjà essayé de travailler avec une start-up de mon écosystème pour éco-développer un nouveau produit ?
  • Est-ce que les équipes IT et opérationnelles sont suffisamment intégrées aux démarches de transformation ?
  • Est-ce que je travaille de façon proactive avec les RH pour recruter profils hybrides ?
  • Est-ce que je participe aux initiatives de mon secteur ?
  • Ai-je initié des démarches pour réduire mon empreinte environnementale et accélérer l’économie circulaire ?

 

Principe n°3 : Software Hybridation

Ou comment tirer profit de l’hyper-connexion des individus, des machines et des produits. Les applications et les réseaux sociaux font partie du quotidien de chacun, simplifient les transactions et contribuent à créer ce qui s’appelle « la valeur d’usage ». Nous avons accès à des services et produits qui n’existaient pas il y a encore quelques années… et cela se répercute sur l’économie. Chaque acteur peut améliorer son exécution dans le traitement des données et la fabrication des produits pour créer plus de valeur pour le client final. De façon concrète, la digitalisation permet d’automatiser, de robotiser, d’accélérer et de rendre apprenant des procédés industriels. Côté hardware, on trouve les objets connectés, les cobots, ou l’impression 3D. Côté software, une meilleure connexion et plus d’hybridation.

Les questions à se poser pour les dirigeants :

  • Est-ce que j’ai déjà été personnellement sensibilisé aux différentes solutions digitales existant sur le marché ?
  • Est-ce que je comprends la logique derrière le principe du code informatique ?
  • Est-ce que mes équipes de développement utilisent la 3D ? La réalité augmentée ou virtuelle ?
  • Est-ce que mes leaders opérationnels utilisent le digital pour animer la performance, suivre les alertes et résoudre les problèmes ?
  • Est-ce que mes équipes utilisent suffisamment les outils collaboratifs digitaux pour piloter les stratégies transversales de développement, d’industrialisation, de supply chain ?
  • Est-ce que j’ai les compétences en interne pour intégrer des solutions innovantes ?
  • Ai-déjà réalisé au moins un projet qui intègre une dimension d’intelligence artificielle ?
  • Ai-je intégré un volet numérique qui récolte les données de mes clients finaux pour mieux comprendre l’usage des produits que je vends ?

 

Principe n°4 : Traction tentaculaire

Pour que le numérique puisse vraiment transformer les marchés et modèles d’affaires, la voie la plus intéressante consiste à bousculer son propre secteur… en pensant à l’usage du produit de façon trans-sectorielle. Les plateformes fonctionnent comme des tentacules, agrégeant les marchés et facilitant une relation désintermédiée entre producteurs et consommateurs.

Les questions à se poser pour les dirigeants :

  • Dans la chaîne de valeur à laquelle j’appartiens, est-il possible de « désintermédier » la relation avec les clients finaux ?
  • Est-il envisageable de me mettre en réseau avec mes concurrents actuels pour créer de nouveaux services à valeur ajoutée ?
  • Quelles données d’usage permettraient d’améliorer la conception des futurs produits ?
  • Est-il possible de générer des données sur les produits, soit par un système de connexion, soit par les réseaux sociaux ?
  • Est-il possible d’élargir le champ de mon secteur d’origine grâce aux plateformes numériques ?
  • Ai-je essayé de développer un réseau entre mes clients fidèles ?
  • Comment puis-je mieux utiliser mes clients pour améliorer mes produits en continu ?

 

Principe n°5 : Storymaking

Inspirer le monde tout en gardant les pieds sur Terre… Vaste programme ! Le storymaking, c’est la capacité à créer une énergie autour d’un objectif motivant, à la fois dans l’entreprise et auprès de la société, des clients et des investisseurs. Bien sûr, le fait de raconter des histoires pour faire passer des idées n’est pas vraiment neuf… Mais raconter des histoires dans les sphères économiques et politiques est un phénomène beaucoup plus récent, lié notamment à la part de plus en plus prégnante de la communication comme clé de succès.

Le concept est un dérivé du storytelling : il diffère par l’action demandée. On ne se contente plus de raconter, on fait, on est dans l’action, on montre l’exemple pour prouver son authenticité. On lie la parole, les valeurs de l’entreprise et les actes concrets du quotidien – notamment ceux des dirigeants !

Les questions à se poser pour les dirigeants :

  • Ai-je passé suffisamment de temps à articuler ma mission, ma vision et ma stratégie opérationnelle ?
  • Ma vision est-elle suffisamment inspirante et différente, pour attirer les meilleurs talents et transformer mes clients en une communauté ?
  • Est-ce que je dispose de canaux suffisamment réactifs pour partager ma vision, partager des messages et recueillir les retours de chaque employé sans filtre ?
  • Est-ce que je communique suffisamment clairement ma vision en dehors de l’entreprise ?
  • Est-ce que je me comporte moi-même comme un média pour l’entreprise ? Est-ce que je suis suffisamment actif ?
  • Ai-je un compte Twitter et un profil cohérent sur l’ensemble des réseaux sociaux, avec une modération structurée de ma communication ?
  • Est-ce que je passe suffisamment de temps avec les équipes sur le terrain ?
  • Serais-je capable de remplacer n’importe quel porteur de projet et de le mener jusqu’au bout ?
  • Suis-je moi-même suffisamment formé aux nouvelles technologies et aux métiers de base de l’entreprise pour pouvoir en discuter avec chaque employé et prendre les bonnes décisions ?
  • Quand je suis sur le terrain, est-ce que je communique de façon claire et motivante sur la stratégie et les objectifs de l’entreprise ?

 

Principe n°6 : Start-up Leadership

Ce principe répond au besoin de créer un effet-miroir sur le terrain, par rapport à l’ambition des leaders. Il faut mettre en place un système et une attitude managériale qui doivent responsabiliser les équipes pour favoriser la créativité et la prise d’initiative, tout en pratiquant une formation continue afin de permettre à chaque collaborateur de se développer et d’être en cohérence avec la mission de l’entreprise, notamment en créant un état d’esprit commun. Pour que l’idée fonctionne, il faut insuffler un nouveau modèle organisationnel, de nouveaux indicateurs de performances, de nouvelles méthodes pour résoudre les problèmes… et de nouveaux comportements managériaux.

Les questions à se poser pour les dirigeants :

  • Est-ce que j’investis suffisamment de temps pour me former moi-même aux nouvelles technologies ? Ai-je suivi une formation cette année ?
  • Utilise-t-on le numérique pour mettre en place des rituels managériaux ?
  • Est-ce que je promeus suffisamment l’entraide et la transparence dans le travail quotidien ?
  • Est-ce que je promeus suffisamment l’utilisation massive des données ?
  • Est-ce que je passe plus de 20% de mon temps sur le terrain, pour y faire des observations et des remarques constructives ? Est-ce qu’à ce titre, je me positionne comme un coach plutôt que comme un patron ?
  • Est-ce que les valeurs de l’entreprise sont facilement transposables en comportements concrets ? Est-ce que je prends le temps d’observer des comportements de groupe pour faire des retours sur le respect de ces valeurs ?
  • Est-ce que je montre l’exemple en réalisant des projets par moi-même ?

 

Principe n°7 : Human & Machine Learning

On nous bassine tellement avec l’intelligence artificielle et le machine learning qu’on en oublie presque que les humains aussi doivent apprendre ! L’intelligence d’un système repose sur le bon déroulé d’une aventure collective, basée sur la capacité des individus à se développer, à capitaliser vite et à utiliser les machines le mieux possible pour leur déléguer ce qui peut l’être. Dans cet environnement, chacun doit apprendre en continu – au même titre que les produits s’améliorent d’un cycle à l’autre. Le pendant de ce « développement » des employés, c’est le droit à l’erreur. Il faut aller vite, et l’action devient en elle-même une source d’apprentissage.

Les questions à se poser pour les dirigeants :

  • Les équipes sont-elles à l’aise à l’idée de travailler avec des robots ou cobots ?
  • Est-ce que je consacre suffisamment d’énergie aux solutions numériques collaboratives qui facilitent, accélèrent et décloisonnent le travail des équipes ?
  • Y a-t-il de nouveaux métiers que je devrais anticiper pour les années à venir, afin de prévoir des parcours formatifs ou des recrutements adaptés ?
  • Est-ce que je favorise le « test and learn » ?
  • Suis-je suffisamment connecté à mon écosystème pour développer et mutualiser des parcours de formation sur les compétences du futur ?
  • Est-ce que chacun des membres de mon équipe a suivi une formation l’an dernier ?
  • Suis-je force de proposition pour inciter les équipes à se former avec des outils variés et innovants ?
  • Est-ce que je mets autant d’énergie à définir des espaces de travail et des espaces de détente qu’à définir des processus efficaces ?

Le modèle Tesla, du toyotisme au teslismeed. Dunod

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