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Plusieurs bouées de sauvetage dans la mer
© mevans via Getty Images

SOS entreprises au bord de la crise de nerfs

Le 31 août 2020

Arnaud Marion, c'est un peu « Mister Crise d'entreprises », « l'expert des causes perdues », selon Le Monde. En trente ans, du volailler breton Doux-Père Dodu aux pianos Pleyel, en passant par Smovengo (opérateur du Vélib’) ou Hersant Médias, Arnaud Marion s’est tenu au chevet de près de 300 entreprises dans des secteurs très divers. Il a acquis au passage une solide conviction : « Les crises naissent là où les entreprises ne se sont pas transformées. »

Quand vous intervenez, les organisations sont plongées dans des situations de crises aigües, et il faut agir vite. Quelle est l’importance de cette gestion du temps très court ?

ARNAUD MARION : Ce rapport au temps est la clé de tout. Il faut savoir aller plus vite que la vitesse de détérioration du modèle, que ce soit en générant du cash ou de la profitabilité. Quand je suis arrivé chez le volailler Doux, il n’y avait plus d’argent dans les caisses. Or, il fallait 3 à 4 millions d'euros par jour rien que pour nourrir leurs poulets. Au bout de trois jours, si nous ne trouvions pas de solution, des animaux allaient finir par se dévorer entre eux. C'était un cauchemar. En un mois environ, on a réussi à générer 50 millions de cash, en négociant des lignes d’affacturage et la vente d’une usine de retraitement des déchets.

Une crise, dites-vous, c'est une transformation qu'on n'a pas voulu voir. Gérer la crise est donc aussi une question de temps long ?

A. M. : C'est le fond du sujet. Les entreprises que j'ai vues en crise étaient toutes des entreprises qui n’avaient pas su se transformer. Quand une entreprise dit « je vais m'adapter », il est déjà trop tard. Se transformer consiste à intégrer constamment les grands enjeux collatéraux, les évolutions des modes de consommation, bien sûr, mais aussi le climat, la biodiversité, le dialogue social, le partage de la valeur...

Prenons le secteur de l’automobile. Aujourd'hui, il ne devrait pas être question d’aider cette filière sans envisager de la faire basculer sur de nouveaux modèles : la mobilité douce, l’utilisation d’une énergie non polluante, etc. Et la question aujourd’hui se pose dans tous les secteurs où les succès d’hier sont les problèmes de demain. Peut-on continuer à vendre 3 grammes de café dans des capsules de 12 grammes d'aluminium ? Même si vous mettez en place votre filière de recyclage, je n’en suis pas persuadé.

La crise venue a-t-elle la vertu de nous faire prendre conscience des problèmes ?

A. M. : Je dirais même que les crises peuvent être une grande chance pour les entreprises. On sait qu’en chinois le mot crise (weiji) est composé de deux caractères : « danger » et « opportunité ». Effectivement, ce sont des moments qui permettent à tout le monde de regarder dans le même sens, d’engager tout le monde dans la réflexion. Quand j’arrive dans les entreprises, je commence toujours par aller voir les syndicats, les comités d'entreprise, pour écouter ce que les gens ont à dire. La vérité des situations est à tous les étages de l'entreprise, elle ne vient pas seulement d’en haut.

On ne résout pas une crise tout seul, depuis le haut ?

A. M. : Un patron se reconnaît à sa capacité à se confronter à la vérité du terrain. Souvent, le management nourrit une certaine condescendance vis-à-vis de ses équipes, et les patrons ne vont jamais sur le terrain. Ils évitent le contact parce qu'ils ne veulent pas affronter la vérité. Ils entretiennent un déni qui leur permet d'échapper à la réalité, un storytelling confectionné pour expliquer à tout le monde que tout va bien. Moi, j’aime bien les « grandes gueules », les syndicalistes ou les ouvriers, parce que ces gens-là ont quelque chose à dire et des convictions fortes.

Comment peut-on réengager le collectif ?

A. M. : En répondant aux questions et en étant transparent. Les ruptures dans une entreprise viennent toujours d’une rupture de la transparence. Il faut partager, de façon froide, les bonnes et les mauvaises nouvelles, sur la base d’échanges, d'égal à égal. Et puis il faut être cohérent et donner de vraies preuves d’attention. Quand j’arrive dans une entreprise, je suis accessible, je donne mon numéro de portable. Le collectif s’entretient par la preuve. Je demande aussi à aller voir les sanitaires et ce qu'on appelle les « locaux sociaux ». Généralement, je les fais refaire. Parce que si dès le matin, quand les collaborateurs arrivent, les vestiaires et les sanitaires sont sales, c'est dégradant. Comment voulez-vous qu'ils aiment leur métier ? Ce n’est pas possible. Quand un collaborateur sent qu'il y a du respect par rapport à lui et à son travail, il vous regarde différemment. Il travaille différemment. Et quand vous faites une réunion, il faut écouter les collaborateurs et répondre à leurs questions. Tout ce qu'un patron ne fera jamais dans une période de crise, parce que la violence de la réalité est trop forte.

Est-ce là juste une posture de communication ?

A. M. : Nos organisations se doivent de devenir plus agiles, et cela consiste à devenir des structures apprenantes. L'agilité n'est pas un « truc » qui vient d'en haut : cela vient de l'intérieur. Les « sachants » ne sont pas uniquement à la tête de l'entreprise : ce sont aussi ceux qui mettent en œuvre.

Pour vous, c’est quoi, une transformation pérenne ?

A. M. : La pérennité ne se joue pas sur un horizon de dix-huit mois, en pensant que, pour la suite, on verra après. Elle prend en compte toute la chaîne de valeur : je gagne de l'argent ou j'en perds ? Je suis performant ou pas ? Et finalement, c'est bien d'avoir délocalisé ou pas ? J’économise 3 centimes en achetant en Chine, mais quand la Chine ne peut plus produire, quand les porte-conteneurs n'arrivent plus ou quand les réseaux logistiques sont engorgés, je fais comment ? Dans le dossier Vélib’, les pièces détachées des vélos étaient fabriquées en Chine. J'ai dit : « Non. Il faut dédoubler et avoir d'autres fournisseurs européens. » On peut considérer que l'Europe est acceptable en termes de circuits courts, et je préfère développer l’emploi en Europe. La transformation pérenne, c’est ça. Et elle n’existe pas s’il n’y a pas de partage de la valeur, du dialogue social, de tout ce qu'on appelle désormais la RSE. Il faut élargir le champ de conscience des entreprises. Une entreprise n’est pas « je produis, je vends et je fais travailler des gens ». Elle doit se projeter dans le monde par rapport à des valeurs et à des enjeux, comme celui de l’environnement ou de la diversité. Si elles ne le font pas, elles y seront poussées par les nouvelles générations.

Demain, serons-nous tous gestionnaires de crise ?

A. M. : Oui, bien sûr. Je pense que l'entreprise d'aujourd'hui ne peut plus avoir de certitudes. Pour reprendre l’expression de l'académie West Point, nous sommes plongés dans un monde VUCA (ndlr : Volatility, uncertainty, complexity and ambiguity), il faut l’intégrer. Certaines entreprises n'ont pas passé le cap de l'été, d’autres ne passeront pas celui du premier semestre 2021. Ce sont des questions importantes qui impacteront notre souveraineté. Mais, dans ce monde incertain, si nous avons perdu beaucoup de nos certitudes, il faut les chercher ailleurs. Pour moi, il faut donner du sens à nos actions, et le faire collectivement. De toute façon, on ne transforme ni seul, ni contre. On transforme avec. Dans ce monde-là, l'affrontement ne peut pas être de mise.


INFORMATIONS +

VUCA

Cet acronyme a été utilisé pour la première fois en 1987, s'inspirant des théories du leadership de Warren Bennis et Burt Nanus. Il a été repris par l’armée américaine pour décrire un monde devenu depuis la fin de la guerre froide plus volatile, incertain, complexe et ambigu.

Anticiper le changement grâce à une approche VUCA permet la mise en place d’un leadership résilient. Elle permet de se placer dans une dynamique de prévision des risques en :

  1. Anticipant les enjeux qui vont avoir un fort impact,
  2. Comprenant leurs conséquences,
  3. Appréciant l'interdépendance des variables,
  4. Préparant des défis alternatifs,
  5. Envisageant les opportunités pertinentes.

À LIRE

Arnaud Marion, Partout où je passe, les mêmes erreurs, 2020, Éditions Eyrolles

PARCOURS D’ARNAUD MARION

Il démarre sa carrière en 1987 chez Arthur Andersen, avant de rejoindre en 1993 le groupe Edmond de Rothschild. Il a fondé son cabinet de gestion de crises en 2001 à Paris, et en 2014 à Londres (Marion & Partners Ltd), et, en avril 2020, l'Institut des hautes études en gestion de crise, pour former les dirigeants à la gestion des crises et transformations. Il est membre de l'ARE (Association pour le retournement des entreprises) et du Shift de L’ADN.


Cet article est paru dans le numéro 23 du magazine de L'ADN - À commander ici !

Carolina Tomaz - Le 31 août 2020
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