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Un officier faisant un salut sur un fond de soleil couchant
© NiseriN via Getty Images

Déconfinement : les conseils d’un ancien officier des forces spéciales aux entreprises

Le 22 mai 2020

Rapprocher le monde militaire et celui de l'entreprise : c'est le pari de Xavier Latournerie. Cet ancien officier des forces spéciales, adepte des missions extrêmes, partage son expérience pour aider les organisations à bien préparer leur reprise et le retour de leurs équipes.

Xavier Latournerie est, de son propre aveu, un « pur produit du service national ». Après 26 ans dans l’armée, dont plusieurs passés au sein des prestigieuses équipes de recherche du 13ème Régiment de Dragons Parachutistes – l’unité des Forces Spéciales dédiée au renseignement – il a rejoint SCYFCO. Son objectif ? Accompagner les entreprises et les personnes qui les dirigent dans leurs projets de transformation, notamment en termes de performance individuelle et collective, en puisant dans les ressources militaires.

Pourquoi souhaitez-vous rapprocher le monde militaire et celui de l’entreprise ?

Xavier Latournerie : J’ai quitté l’armée en 2013 avec l’intention de créer un centre de formation sur le leadership. Je me suis rendu compte que ce centre existait déjà – SCYFCO. Il se base sur la conviction que les mondes militaire et civil ont beaucoup de choses à partager. Au cours de nos formations, nous faisons intervenir d’anciens officiers qui ont rejoint le monde de l’entreprise avec l’idée d’apporter un éclairage différent sur les pratiques managériales des dirigeants. Nous ne sommes pas là pour promouvoir des méthodes qu’il suffirait de copier pour s’améliorer. Le système dans lequel évoluent les militaires est très particulier, notamment du fait des relations hiérarchiques très claires qui en conditionnent le fonctionnement.

Avez-vous des exemples de méthodes militaires dont devraient s’inspirer les entreprises ?

X. L. : Quand on donne un ordre dans l’armée, quel que soit son grade, on utilise une matrice particulière : le « SMEPP » - pour Situation / Mission / Exécution / Points particuliers / Place du chef. Que l’on soit jeune officier, sergent ou général, tout le monde doit suivre ce cadre. C’est ainsi que l’on apprend à donner un ordre, mais aussi à le recevoir. Et ça peut être très intéressant pour un chef d’entreprise. Il est tout d’abord essentiel de bien distinguer la mission de l’exécution. Ensuite, on liste les tâches : qui fait quoi ? Quand ? Comment ? En deux paragraphes, tout le monde doit pouvoir dire à quoi sert la mission et ce que doivent faire les personnes qui y participent. Le travail sur la place du chef est aussi essentiel. En discutant avec les dirigeants – ce que nous faisons toute l’année – on se rend compte qu’ils n’ont pas l’habitude de s’interroger quotidiennement sur leur place. Sont-ils au meilleur endroit au meilleur moment ? Pourraient-ils être plus utiles ailleurs ? Si je prends ma situation actuelle : en tant que directeur de la stratégie et du développement, je suis assez engagé dans le cadre de la production, et aux côtés de la direction. Dès lors, je dois parfois faire des choix. Ma présence est-elle plus importante lors d’un rendez-vous avec un client qui m’a acheté pour un million d’euros de formations en région parisienne ? À Lyon pour rencontrer un prospect qui pourrait apporter un million d’euros l’année prochaine ? Ou avec le codir qui se réunit sur un sujet à propos duquel j’ai mon mot à dire ? Il n’y a pas de canevas pour répondre, mais il est nécessaire de se poser la question, et de pouvoir partager la réponse avec les autres. Les militaires sont obligés de le faire. Chacun sait où est le chef, et qui commande en son absence. Sans ces éléments, cela peut créer un sentiment d’abandon, ou l’impression que celui qui dirige n’est jamais là quand il faut.

Déconfinement oblige, les entreprises formulent-elles des demandes particulières en ce moment ?

X. L. : Nous accompagnons toutes sortes d’entreprises – de la PME au CAC40. Il est difficile de généraliser les besoins et conséquences du confinement. Mais  le télétravail massivement imposé aura des impacts. Les gens ont pris l’habitude de travailler seuls. Ils se sont parfois aperçu qu’ils étaient aussi – voire plus – efficaces dans cette configuration. Ils ont apprécié le fait de ne plus prendre les transports. Certaines personnes n’auront peut-être pas envie de revenir. Pour autant, je suis persuadé que nous sommes faits pour vivre en société : nous sommes naturellement dépendants les uns des autres. Il y a quelque chose à remettre en place.

Comment, dès lors, préparer et assurer le bon retour sur le lieu de travail ?

X. L. : Il va falloir discuter, et donc créer les conditions pour ce dialogue interne en entreprise. Il faut que les gens puissent parler ouvertement, librement. Ce ne sera pas évident : le maintien des gestes barrières, le port du masque, sont autant d’obstacles à la communication. Nous avons un corps, une intelligence, des émotions. À partir du moment où les corps ne peuvent plus entrer en contact, il faut miser sur le reste pour communiquer et surtout s’assurer que chaque personne puisse mettre les mots sur ce qu’elle a vécu, ce qu’elle souhaite garder, ce qu’elle souhaite rejeter, ce qu’il faut vraiment exploiter ou développer. Cette démarche est essentielle pour construire les bases du « redépart ». Personne n’aurait à l’idée de lancer à toute vitesse sur l’autoroute une voiture qui aurait été à l’arrêt pendant des mois. Il va falloir faire des contrôles, s’assurer que tout va bien, faire des essais. Et chaque voiture sera différente.

Y a-t-il un risque à ne pas prendre ce temps de dialoguer ?

X. L. : Le risque, c’est de rester sur des non-dits qui ressortiront un jour. Il faut débriefer : nous avons vécu quelque chose d’unique. Ce serait très dommageable au niveau individuel et collectif de ne rien en tirer. J’espère que nous ne revivrons pas cette expérience de sitôt, mais il serait vraiment dommage de n’en tirer aucune leçon. Quel est le sens de ce que nous avons vécu ? Ensemble, et séparément ? Personne ne sort indemne de deux mois de confinement.

Vous avez-vous-même vécu des situations de confinement extrêmes au cours de votre carrière militaire : vous étiez plusieurs à vivre sous terre, dans des espaces très réduits, et des jours durant…

X. L. : L’une des grandes spécificités du 13ème Régiment, c’est le recueil de renseignements à partir de « caches » – c’est-à-dire lors de périodes prolongées dans des endroits enterrés, clos. Les conditions sont évidemment différentes, mais j’ai tenu à partager quelques conseils pour bien vivre le confinement, ainsi que les indispensables pour en sortir, sur LinkedIn. Dans ce dernier article, j’évoque une sortie de cache qui a provoqué une espèce d’euphorie. Nous avons eu un fou-rire incontrôlable avec la personne avec qui j’étais en cache. Nous étions coupés du monde extérieur, y retourner demande impérativement de passer par un sas de décompression. Puis, une fois que l’on retrouve progressivement le contact… il faut prendre du repos.

« Prendre du repos » après deux mois de confinement, n’est-ce pas contre-intuitif ?

X. L. : De nombreuses personnes ont assimilé le confinement à des « vacances ». C’est une vraie erreur. Pour beaucoup, la période a été synonyme de travail, parfois plus que d’habitude. Et ceux qui n’ont pas pu travailler ont été totalement privés de liberté, dans des conditions plus ou moins confortables. Dans tous les cas, il y a une fatigue évidente liée au stress. C’est une très mauvaise idée de penser que l’on pourra terminer l’année sans donner de vacances. Ça ne veut pas dire qu’il ne faut pas un effort ponctuel de la part des employés, mais ça ne peut pas fonctionner à coups d’injonctions. Encore une fois, tout passera par le dialogue. Et ça ne pourra se faire qu’en établissant – ou rétablissant – les liens entre les gens.

Vous le dites, tout le monde n’a pas vécu le confinement de la même manière. Comment intégrer ces différences en entreprise ?

X. L. : Il est évident que certaines personnes auront besoin de plus d’accompagnement. Le confinement a révélé des situations très douloureuses, des solitudes, des manques. Autant de considérations qu’il faut pouvoir appréhender, et dont il faut se libérer l’esprit pour avancer. J’aime l’idée de « managers-coachs ». Ils devront considérer chaque personne de leur équipe comme unique, pas comme étant un élément parmi tant d’autres au sein d’une sorte de magma.

Développer une écoute personnalisée pour chaque personne de l’entreprise : est-ce qu’en plus d’être des « coachs », les managers ne devront pas être un peu « psys » ?

X. L. : Selon moi, cela relève plus de l’humanité que de la psychologie. Il ne s’agit pas d’entrer dans l’intime des gens, mais de faire preuve de bon sens. Écouter quelqu’un, et l’accompagner pour qu’il puisse mettre des mots sur ce qu’il a vécu, c’est quelque chose que chaque dirigeant doit être capable de faire. Ou alors il n’a pas compris son rôle. Et tout le monde a un rôle à jouer dans le fait de remettre de l’humanité dans nos relations en entreprise.

Pensez-vous que les dirigeants aient conscience de cette nécessité ?

X. L. : Il est difficile de parler des dirigeants en général. Toutes les entreprises ne sont pas égales face à la crise, et beaucoup craignent la faillite. Certaines ne pourront pas faire autrement que de mettre la clef sous la porte sans aide de l’État. Or la priorité naturelle du dirigeant est avant tout de regarder les chiffres. Et c’est là qu’il faut faire attention, et ne pas se tromper. Le réalisme d’un dirigeant doit s’accompagner d’une forme de lucidité : la première richesse de l’entreprise… ce sont les hommes. Vouloir « du chiffre » en faisant fi des personnes, c’est une stratégie qui peut fonctionner à court terme mais qui provoquera forcément une explosion. Si on veut retrouver une forme d’efficacité opérationnelle, il faut préserver les personnes sur laquelle elle repose. Et c’est important de le faire avec sincérité, sans mensonge. Savoir prendre soin de ses Hommes, c’est vital dans le monde militaire, et c’est tout à fait transposable dans le monde de l’entreprise. À condition d’être franc. Parce que si on trompe les gens au niveau des sentiments… c’est rédhibitoire.

En résumé, quels conseils donneriez-vous aux dirigeants pour bien préparer la reprise ?

X. L. : J’identifie 5 étapes dans le processus qui doit permettre aux dirigeants de retrouver une unité. La première est de préparer. On ne sort pas d’un confinement en claquant des doigts : l’entreprise doit créer ce « sas » dont nous parlions plus tôt. La deuxième est d’aligner. Il faut réunir tout le monde et définir la direction à prendre, ensemble, à partir de ce que nous avons vécu. C’est à ce moment-là qu’il faut prendre conscience de l’état de chaque personne, ne pas nier que les conditions ont pu être difficiles. Ce sont les personnes les plus fragiles qui donnent le rythme. Si les plus forts repartent comme des fous avec toute leur énergie, les autres ne suivront pas. Ils iront plus vite, mais pas plus loin, et surtout pas tous ensemble. Ensuite, il faut piloter. Il faut maîtriser la fin du confinement, ne pas se laisser submerger par un enthousiasme et un sentiment de liberté absolue qui pourraient être dangereux. Enfin, il faut débriefer et célébrer. Le jour où nous serons vraiment libres de tout ce qui se passe, il faudra faire la fête. Et la faire bien. C’est quelque chose que nous faisons de moins en moins, or c’est très important de célébrer. Les gros contrats, les nouvelles arrivées… faute de temps, on oublie d’humaniser le monde du travail. À l’heure où tout le monde parle de « vivre ensemble », il serait bon de retrouver cela. C’est ce qui permettra d’arriver à la cinquième étape : reconstruire pour mieux repartir.


Xavier Latournerie intervient dans le cadre de la méthode « Reboot » de Comet Meetings, spécialiste de l'organisation de réunions et séminaires d'entreprise, conçue en collaboration avec des experts de la résilience et des situations de crise (militaires, psychiatres, historiens, ...) pour accompagner les entreprises dans l’après-confinement et leur permettre de remobiliser rapidement leurs équipes tout en tirant un bénéfice de cette période inédite. Pour en savoir plus, c'est par ici. 

Mélanie Roosen - Le 22 mai 2020
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