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Une personne en combinaison de protection
© D-Keine via Getty Images

Les mauvaises habitudes managériales sont comparables à des virus

Le 14 mai 2020

Freek Vermeulen est chercheur en management. Sa spécialité ? Les mauvaises habitudes des entreprises, et leur propagation. Au regard de la crise actuelle, il nous partage ses enseignements sur la façon dont les entreprises doivent innover et s'adapter.

Vous êtes un spécialiste des « mauvaises habitudes » managériales. Pensez-vous qu’elles se révèlent particulièrement pendant les crises ?

Freek Vermeulen : Les études montrent que les crises favorisent l’innovation, et ce, simplement parce que les gens et les entreprises ont besoin d’innover pour survivre. Lorsque l’on ne peut plus compter sur les revenus « traditionnels », il faut chercher de nouvelles solutions – même si celles-ci sont temporaires. Prenons un exemple qui n’a pas grand-chose à voir avec le monde de l’entreprise, mais qui illustre bien le propos. Lorsque le métro est en grève, les utilisateurs sont forcés de trouver des chemins alternatifs à celui qu’ils estimaient être le plus pratique et le plus rapide. Une étude du University College London montre que même une fois les grèves finies, 20% des gens continuent à emprunter leurs trajets alternatifs. Ils ont été obligés, dans la difficulté, à repenser leur manière de voyager, et cela s’est avéré plus efficace. En d’autres termes : cela les a forcés à quitter leurs habitudes pour de nouvelles, qui, parfois, se sont avérées meilleures. Dans certains cas, donc, les crises révèlent l’inefficacité de certaines habitudes. C’est évidemment la même chose dans les entreprises.

Cependant je voudrais insister sur le fait que l’expérimentation n’est pas forcément quelque chose de naturel pour les organisations. Ce qui l’est beaucoup plus en revanche, c’est que les leaders deviennent plus autocratiques et hiérarchiques, et que le pouvoir et les prises de décision soient encore plus centralisés. On a tendance à chercher, en période de crise, une figure de leader-héros pour donner la direction à suivre. Le problème, c’est quand la direction se transforme en rigidité.

Je pense qu’il est au contraire salutaire de décentraliser le pouvoir un maximum en période de crise : les employés ont parfois plus d’idées – voire de meilleures idées – que leurs dirigeants. Il est important d’autoriser, et de stimuler les employés pour qu’ils expérimentent de nouvelles solutions et trouvent de nouvelles sources de revenus.

Je dirais que les crises ont surtout la capacité de révéler des situations que les gens prennent pour acquises et ne prennent plus la peine de questionner.

Vous dites qu’il est important de trouver de nouvelles idées en période de crise. N’y a-t-il pas un risque à développer des produits ou services qui ne puissent pas vivre sur le long terme s’ils sont pensés pour un monde en crise ?

F. V. : Si. Il est très possible que dans les circonstances actuelles, les gens et les organisations aient des idées de produits ou de services qui ne seront plus pertinents à la fin de la crise. Cependant, il serait dommage de s’en priver. Bien sûr que le contexte détermine le succès d’un produit – on voit bien que certaines multinationales adaptent leurs offres selon les pays. Mais la question n’est pas vraiment de savoir si vos nouvelles offres seront encore pertinentes ou non après la crise. Ce qui compte, c’est que l’entreprise développera de nouvelles compétences dans l’expérimentation. Même dans le cas où un produit serait inadapté après la crise, il y aura toujours des éléments ou des connaissances que l’organisation pourra réutiliser à l’avenir. C’est, en réalité, comme ça que fonctionne l’innovation : en développant des compétences et techniques précises plutôt qu'en capitalisant sur la durée de vie d’un produit. J’en suis persuadé : ce que développent les entreprises en période de crise peut toujours s’avérer utile dans « l’après ».

Avez-vous le sentiment que les entreprises ont prouvé leur capacité à corriger leurs mauvaises habitudes pendant cette crise ? Certaines sortent-elles du lot ?

F. V. : Indiscutablement. Elles y ont été forcées. Il est difficile de savoir quelles sont celles qui s’en tirent le mieux d’un point de vue économique ou organisationnel dans la mesure où elles restent encore « discrètes » dans la communication de leurs résultats. Mais on a vu certaines entreprises mobiliser leurs ressources de production ou réussir à passer à l’échelle très rapidement, d’autres annoncer des pics de croissance… il y a aussi les entreprises qui ont dû s’adapter aux nouveaux usages de leurs utilisateurs et utilisatrices, à l’instar de Zoom, par exemple. La plateforme a été développée à l’origine pour les réunions professionnelles. Quand les écoles ont fermé, de nombreux professeurs se sont orientés vers ses services. Cela a forcé l’application à repenser certaines de ses fonctionnalités – comme l’ajout d’une « salle d’attente », pour éviter que des internautes non-invités viennent interrompre les cours – et à répondre aux critiques sur sa politique de confidentialité. L’enseignement est d’ailleurs, selon moi, l’un des secteurs qui a le plus été obligé d’innover depuis le début de la crise. À la London Business School, où j’enseigne, les professeurs ont pris des initiatives seuls pour se former à l’enseignement en ligne, tester des formats. Il n’y avait pas de « cas pratiques » dont s’inspirer, ou de précédents qui pouvaient indiquer la direction à prendre. Nous avons dû tester, discuter avec les élèves pour comprendre là où nous étions pertinents, ce qu’ils aimaient… il s’avère ainsi que les cours « en live » sont bien plus appréciés que les cours que l’on télécharge en ligne sans interaction. Nous avons testé des outils de sondage, de discussions, de travaux de groupes… et nous sommes sûrs que certains perdureront après la crise, de même que notre volonté d’innover.

Vous dites que l’innovation ne vient pas forcément de l’observation de ce que font les concurrents. Qu’en est-il en période de crie ?

F. V. : L’idée n’est pas d’observer ses concurrents et de se dire « hey, j’ai besoin d’une nouvelle source de revenus, voyons ce que font les autres ». Ce n’est pas comme ça qu’on innove. En revanche, on peut souvent apprendre beaucoup de ses concurrents qui semblent s’en sortir… mais aussi de ceux qui, justement, ne résistent pas à la crise. Il y a toujours des leçons à tirer. Qu’est-ce qui n’a pas fonctionné ? Est-ce leur gestion de la crise ? Le modèle de leur entreprise ? Leurs produits ? Qu’est-ce qui émerge et pourquoi ? Qu’est-ce que cela signifie sur le monde qui nous entoure ? L’objectif est de voir ce qui est adaptable ou possible de répliquer si cela a du sens. Il va d’ailleurs sans dire que l’observation peut dépasser son propre secteur d’activité.

Vous comparez souvent les mauvaises habitudes à des virus. Dans le contexte actuel, trouvez-vous que la comparaison soit toujours pertinente ?

F. V. : La comparaison est certes peut-être un peu sensible en ce moment… mais il reste qu’en observant la façon dont le coronavirus se propage, je retrouve les résultats de mes études sur les mauvaises habitudes managériales. On sait que les virus se propagent par le contact physique, et qu'ils peuvent être néfastes ou mortels. Et c’est la même chose pour les mauvaises habitudes de management : elles se diffusent d’une organisation à l’autre souvent via des consultants, ou des interactions entre les membres de comex différents – alors même qu'elles s’avèrent inefficaces ou dangereuses pour les organisations. Ce qui diffère, en revanche, c’est la façon dont on lutte contre. Une fois que les autorités sanitaires ont identifié la menace du coronavirus, des mesures ont été mises en place pour limiter sa propagation, et les laboratoires travaillent au développement d’un vaccin. C’est ici que la comparaison s’arrête, car les organisations adoptent certaines pratiques managériales volontairement, et ne se rendent pas forcément compte des effets sur le long terme. Par ailleurs, il est plus difficile de questionner un modèle que l’on a choisi en estimant qu’il était le meilleur possible…

Quel est votre sentiment global sur la façon dont les entreprises ont répondu à la crise ? Étaient-elles préparées à faire face ?

F. V. : Le problème c’est que certaines organisations n’ont simplement pas les ressources pour faire face aux crises. Même lorsqu’elles sont grosses. Prenons l’exemple des compagnies aériennes. Elles ont, au cours des dernières années, versé d’importantes dividendes à leurs actionnaires. Ces mêmes compagnies aériennes sont aujourd’hui en grande difficulté et ont besoin de soutien de la part des gouvernements. Cette situation me laisse dubitatif. Les entreprises n’ont pas l’habitude d’envisager les crises – qu’elles soient économiques, médicales, ou spécifiques à un secteur ou à une entreprise. Or, on sait qu’à un moment donné ou à un autre, les organisations devront faire face à une crise, être stables et s’adapter. Nous parlons ici d’adaptation financière, mais aussi de flexibilité : il faut pouvoir trouver des solutions. Et ce n’est pas possible – ou, en tout cas, bien plus difficile – si l’entreprise n’a jamais envisagé la possibilité d’être en crise. Aucune organisation ne devrait se reposer sur ses lauriers : même lorsque tout va bien, il faut expérimenter et innover.

Que va-t-il se passer pour les entreprises qui refusent de s’adapter au monde qui vient ? Pourront-elles survivre ?

F. V. : Il est difficile de généraliser. Mais on sait bien que les capacités d’adaptation et de survie sont intimement liées. Si l’environnement change, il faut s’adapter. Si on ne s’adapte pas, on ne survit pas. Mais l’adaptation peut prendre différentes formes. Il peut s’agir de diversifier ses produits et services pour de nouveaux groupes de clients. Pour d’autres structures, cela peut vouloir dire hiberner jusqu’à des temps meilleurs, ralentir la cadence tout en continuant à exister tout en étant capable d’être complètement opérationnel quelques mois plus tard…

Mélanie Roosen - Le 14 mai 2020
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