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Une mer déchainée par la tempete
© jcrosemann par Getty Images

En temps de crise, il faut anticiper le risque et composer avec l'incertitude

L'ADN
Le 10 avr. 2020

Si on peut planifier le risque, l'incertitude n'est pas prédictible. Et en temps de crise, il faut composer avec ces deux dynamiques.

Face à une crise telle que le Coronavirus, comment adapter nos méthodes de prises de décision ? On fait le point avec Fabrice Cavarretta, professeur de management à l'ESSEC.

Quels sont les outils à disposition des leaders pour anticiper les crises ?

FABRICE CAVARRETTA : Il est d'abord utile de distinguer ce qui est de l’ordre du risque, et ce qui est de l’ordre de l’incertitude. Le risque est prévisible par nature, avec une marge d’erreur. On se doit alors d’essayer de prédire ce qu’il va se produire et cartographier ce dont on peut avoir besoin dans ces moments-là. En cas d’épidémie, par exemple, je sais que j’aurais besoin de médecins, d’hôpitaux, de lits, de masques. Je peux et je dois donc planifier et prévoir ces aspects-là. Mais contrairement au risque, l'incertitude n’est pas prévisible, et nous oblige à sortir des modèles en place.

Comment faire face à l'incertitude ?

F. C. : Autant les risques se préparent par la planification, autant l’incertitude va devoir être traitée par l’expérimentation. On a donné le nom d’effectuation à cette attitude, typique des entrepreneurs, consistant à essayer d’avoir des effets sur son environnement sans obligatoirement pouvoir planifier le futur. Les attitudes d’effectuation et de planification sont deux approches différentes mais complémentaires du leadership.

Si l'on prend le cas de la crise du Covid-19, comment gérer les risques d'une part, et l'incertitude d'autre part ?

F.C. : Pour la crise du Covid-19, planifier en réponse au risque, c'est préparer des stocks de masques, calculer le nombre de lits d’hôpitaux nécessaires, etc. En parallèle, il faut en permanence garder l’œil sur la feuille Excel, car comme l’ont prouvé de nombreux pays d'Asie (Corée du Sud, Singapour, Taiwan), un plan et son exécution rigoureuse peuvent faire la différence. La planification est une méthode nécessaire et très efficace, en temps normal tout comme en temps de crise.

Côté incertitudes, nous n’avons a priori ni vaccin, ni traitement qui fonctionnent de manière validée pour le Covid-19. La posture d'effectuation, ici, c'est de regarder ce que les autres pays ont essayé comme différents types de confinements, évaluer le besoin et les modalités de tracing, etc. Pour les traitements, il est nécessaire d’avoir des expérimentations nombreuses et variées, de réessayer inlassablement de nouvelles idées jusqu’à ce qu’on converge sur des choses qui fonctionnent effectivement. Ces tests, ces expérimentations peuvent être planifiés, mais leur variété, le taux d’échec et l’incertitude intrinsèque requièrent une attitude d’effectuation.

Les deux modèles semblent complémentaires : être capable de planifier comme être capable de faire avec ce qui émerge. Cela s’applique-t-il au monde des affaires ?

F.C. : On retrouve là une dualité qui existe dans le monde des affaires. Planifier est indispensable pour une part de l’activité qui fonctionne, celle qui assure le chiffre d’affaires régulier, pour résoudre les problèmes de manière prédictive. Quand cela ne fonctionne plus, l’attitude d’effectuation permet, de manière expérimentale de faire émerger et de capturer de nouvelles opportunités. C'est ce que l’on appelle communément l’entrepreneuriat, et c'est indispensable. Pour toutes les organisations, faire l’un sans l’autre ne peut pas fonctionner.

Y a-t-il urgence pour les entreprises à faire les deux ?

F.C. : C’est depuis l’essor du numérique, il y a 10 ou 15 ans, que les entreprises essaient de confronter leur logique managériale –plutôt planificatrice – à la logique d'effectuation requise pour l’émergence de nouvelles activités.

Si on y réfléchit bien, la plupart de nos entreprises sont confrontées à une crise, à savoir le besoin de faire émerger de nouvelles activités sous peine de devenir obsolètes. Mais cette crise-là n’est pas aiguë, elle n’agit pas à l’échelle de quelques jours ou semaines. Elle est « larvée », elle dure longtemps, très longtemps, et met l’entreprise en danger de s’effondrer tout doucement…

Cette crise larvée requiert de réagir au flot incessant de nouveaux modèles, de nouvelles startups, des changements permis par le digital, etc. La majorité des entreprises existantes qui n’y arrivent pas vont probablement en mourir…

Cette crise larvée requiert les mêmes modalités de réponses que celles requises pour la crise aiguë du Covid-19 : à savoir planifier parfaitement tout en étant capable d’expérimenter inlassablement !

Ont-elles conscience de cette urgence ?

F.C. : Gérer le business pour piloter la croissance de revenus dans un univers concurrentiel stable, on sait faire depuis le développement de l’ère industrielle. Mais depuis l’arrivée d’Internet, le monde des affaires a été confronté à l’arrivée permanente de nouveaux acteurs qui bouleversent chaque marché. Pour de gros acteurs classiques qui savaient déjà bien planifier, la difficulté a été de mettre en œuvre l’effectuation.

Les entreprises ont imaginé pouvoir faire de l’effectuation sans avoir à trop toucher à leurs habitudes managériales, plutôt planificatrices. Elles se sont donc organisées en déléguant cet intrapreneuriat à quelques personnes, à quelques champions dotés d’une bonne idée, d’un bon business plan, et d’un bon budget.

Ces tentatives sont-elles fructueuses ?

F. C. : Pas vraiment. Chaque génération de management des grandes entreprises a échoué à faire sa « transformation digitale » (version 2020), un échec récurrent depuis que ces entreprises essaient de « faire de l’Internet » (version 2000).

Cela ne marche pas parce que si une entreprise veut réussir à gérer l’incertitude, elle doit travailler en effectuation. Et pour que celle-ci ait des effets il faut s’appuyer sur toutes les forces de l’entreprise, il faut manipuler ce qu'elle a en main. L’innovation et l’entrepreneuriat émergent « au contact » de ses forces, c’est-à-dire dans les usines, au contact des clients, en échangeant avec ses fournisseurs. L’effectuation a lieu lorsqu’on demande à une large part de son personnel ce qu’on pourrait faire pragmatiquement avec tout ce matériau qu’on a déjà en main !

Il est donc néfaste d'isoler quelques personnes et les laisser se charger seules de l'effectuation ? C'est pourtant ce que nous font croire les fablabs et autres hackatons...

F.C. : Il est tentant, mais toxique, de vouloir mettre 10 entrepreneur-e-s dans un joli local avec de la moquette orange dans un lieu sexy, et de laisser le reste de la boîte dans le « business as usual ». C’est dangereux parce que ces 10 individus peuvent être très inspirants, mais se retrouvent détachés des richesses fondamentales de l'entreprise. Leur isolation des flux de production et de marché les empêche de trouver de bonnes solutions de manière pragmatique. Ils imaginent des solutions toujours plus grandioses, toujours plus séduisantes, et qui échouent avec toujours autant de régularité…

Il ne faut pas céder à cette tentation de séparer son organisation. La solution – pour que l’effectuation ait lieu en même temps que le management planificateur – est d'éduquer les dirigeant-e-s et les équipes à cette tension fondamentale. Une large part des acteurs de l’organisation doivent devenir capables de parfaitement exécuter le plan pour continuer à gérer une activité normale, tout en étant capables d’expérimenter à la marge.

Dans ces temps où les crises se multiplient, les organisations doivent donc être « ambidextre », c'est à dire, être capable de faire deux choses qui pourraient paraître contradictoires.

Est-il difficile pour un manager de tenir la barre tout en testant des trajectoires nouvelles ?

F. C. : Évidemment que cette ambidextrie est compliquée. Mais ce sont bien les acteurs au contact du terrain qui sont le plus aptes à faire l’arbitrage, parce qu’ils ont la main sur les clients, les ressources, ce qui leur permet d’expérimenter, de capturer les opportunités qu’ils voient et sont capables d’exécuter.

Donc, un leader, c'est quelqu'un qui est capable de planifier tout en donnant à ses équipes la capacité d'expérimenter ?

F.C. : Oui, il faut rassurer les équipes sur leur droit à expérimenter à condition qu’elles respectent quelques règles simples et légères : que l’expérience reste à la marge, qu’elle ne mette pas toute l’organisation en danger, et qu’elle s’appuie sur les moyens de chacun, à son niveau. Tout ingénieur, tout commercial, tout manager, tout patron d’entité, tout chef de division, chacun a un business à gérer, avec ses moyens et se doit en même temps d’expérimenter à son échelle.

Le leadership revient donc à organiser et planifier de manière efficace, tout en donnant l'autorisation d’expérimenter. La confiance entre l’encadrement et l’équipe – nécessaire pour trouver cet équilibre compliqué – est la marque du vrai leadership.

 

À noter : Fabrice Cavarretta donnera une conférence en ligne mardi 14 avril sur ce même sujet : "COVID-19: experts et dirigeants face au défi de la bonne gouvernance", à voir ici.

L'ADN - Le 10 avr. 2020
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