Biocoop : et si la structure coopérative était la manière la plus résiliente de faire du business ?

Réinventer le modèle de la distribution, défendre des croyances et des gens, et résister à la crise... Avec 630 magasins et un chiffre d'affaires en contante croissance, l'aventure Biocoop est riche de sens, et d'enseignements.

Proposer un autre modèle de consommation est un combat. Et c’est celui que mènent au quotidien Alice Tevessin et Sabine Sager-Drot, qui gèrent la boutique Biocoop de l’avenue Parmentier à Paris. Quand on pense distribution, on pense souvent aux défauts de la grande. Alors quand on nous promet que la distrib’ peut réconcilier les intérêts des producteurs avec ceux des consommateurs, et tout cela dans le respect de l’environnement, on a envie d’y croire. Le secret ? Penser en mode coopératif. Dès les origines de Biocoop, il y a eu une volonté : celle de développer l’agriculture biologique par la distribution. Producteurs, magasins et consommateurs s’unissent en coopérative avec l’objectif de consommer mieux, pour les gens et pour la planète. Avec plus 630 magasins, 70 ouvertures par an et un chiffre d’affaires de 1,21 milliard d’euros, force est de constater que le pari est réussi. Alors, ça marche comment ?

Accorder du temps au collectif

Tout commence par une prise de conscience : celle que « les entreprises sont une construction politique », affirme Pierrick de Ronne. Pour le président de Biocoop – qui est aussi gérant d’une SCOP, société coopérative et participative –, la force du réseau repose sur la volonté de créer des externalités positives. « Dans nos sociétés modernes, ça n’a rien d’anodin. C’est faire un choix incroyable : celui de la consommation responsable, de l’engagement territorial, du soutien aux producteurs. » Un choix que font aussi celles et ceux qui rejoignent le projet. « Être ici, c’est accepter de faire partie d’une aventure politique », confie Sabine Sager-Drot.

Pour cette ancienne directrice conseil et son associée, Alice Tevessin, qui travaillait dans le marketing digital, c’est nouveau. « Nous sommes divisés en régions, puis en bassins. Nous travaillons ensemble sur les stratégies de développement, nous portons des sujets communs, puis chaque président de bassin les présente aux structures régionales. Tous les deux ans, nous participons aux assemblées générales, avec les autres gérants, les consommateurs et les producteurs. » Ça demande un engagement important. C’est aussi ce qui crée une forme de mouvance politique commune dans les rangs. Et c’est important, selon Olivier Drot, gérant de la SCOP de République. Chaque personne investit de son temps au réseau contre une rémunération. En ce qui le concerne, il consacre trois jours par mois à la commission d’admission des projets. Il existe d’autres moyens de contribuer : une commission s’assure du respect des engagements des sociétaires, une autre de la qualité des produits, tandis que des groupes de travail se constituent en fonction des besoins du moment sur des sujets transverses – allant du e-commerce à l’efficience économique.

Penser en écosystème, s'inscrire dans le territoire

L’histoire de Biocoop n’est pas de celles nées dans un garage avec l’ambition de disrupter les marchés. Le sujet de départ a toujours été de préserver les territoires et l’intérêt collectif. « La base de nos réflexions part toujours des coûts de production, rappelle Pierrick de Ronne. Ce n’est pas le cas partout : la valeur du produit est souvent déconnectée de la problématique des producteurs, du terroir », qui ne sont que des « variables d’ajustement » sur l’étiquette finale. « Quand tout va bien, chacun y trouve son compte. Mais dès qu’il y a une tension, c’est le producteur qui souffre. Prenons l’exemple de la pomme de terre : tous les cinq ans environ, il y a de mauvaises récoltes. Ce n’est jamais intégré dans le prix. Chez nous, si. »

Biocoop ne se contente pas de travailler avec les producteurs en place : le réseau finance la conversion à la bio de nouveaux candidats. « La question du temps long est importante. Proposer du jambon bio, sans sel ni nitrites, ça ne prend pas quinze jours. Il y a tout un modèle à développer. C’est comme ça que nous avons construit 3 200 fermes, un label et un cahier des charges de commerce équitable français depuis une vingtaine d’années. »

Avant de lancer une nouvelle boutique, il s’agit de nouer des relations avec les producteurs puis de voir comment s’inscrire dans le territoire local. « Nous fonctionnons en écosystème, explique Alice Tevessin. Chaque magasin doit faire vivre la communauté dans laquelle il se trouve. » Un cahier des charges très structurant et engageant précise le rôle du magasin sur son territoire. « C’est pour ça que l’on travaille beaucoup avec les commerces du coin. » La boulangerie sans gluten Chambelland, qui se trouve à deux pas, par exemple. « Nous vendons leurs produits, et leur livrons chaque semaine 18 litres de lait. » Dans un autre registre, les équipes ont lancé des partenariats avec les crèches parentales du quartier. « Une cliente faisait des courses pour toute la crèche. On a mis en place un système de livraison, c’est plus pratique pour tout le monde. »

Ce type d’alliances permet aussi de démocratiser le modèle coopératif, peu connu, selon Pierrick de Ronne. « Nous avons besoin de le défendre. Expliquer que l’on peut faire autrement, proposer nos produits aux écoles, connaître ses voisins… C’est un apprentissage collectif. »

Favoriser la diversité

À rebours de ce que l’on pourrait penser, le modèle ne repose pas sur une uniformité absolue. Y compris dans ses statuts, Biocoop prône la diversité. « Les enseignes peuvent se structurer de différentes façons : coopérative de consommateurs ou de producteurs, association, SCOP, SAS, SARL, ESS, SCIC… Toutes font partie de la coopérative-mère », rappelle Pierrick de Ronne. Qui dit diversité ne dit pas forcément joyeux bazar : tout est très cadré dans un cahier des charges qui régule et organise le développement. « Je suis persuadé que cette diversité amène beaucoup de choses à notre capacité de résilience. Intégrer au fur et à mesure de nouvelles personnes, de nouveaux statuts et de nouveaux regards fait progresser Biocoop sans cesse. Si le réseau a doublé en deux ans, c’est aussi grâce à ce brassage, qui permet de se reposer des questions et de sortir d’un entre-soi confortable. »

La diversité soutient la dynamique entrepreneuriale. « Chaque personne a des aspérités différentes. Certains sont à fond dans le projet politique et militant. D’autres ont un côté plus commerçant et aiment valoriser les produits. Ailleurs, on retrouve des sociétaires qui ont une sensibilité gourmande. Ça donne lieu à des ateliers de transformation, des boulangeries, des bars à salades… »

La multitude plutôt que l'uniformisation

Tout cela se traduit dans l’offre. Alice Tevessin, lorsqu’elle fait la visite du magasin, explique qu’aucun des fruits et légumes n’a poussé à plus de 100 km du XI^e arrondissement parisien. Et ça n’enlève rien à leur diversité. Elle s’arrête du côté des pleurotes. « Ça, c’est un super projet ! La Ville de Paris avait lancé un appel, et les équipes qui l’ont remporté font pousser des champignons dans les geôles parisiennes. Bon, clairement, ici, on ne gagne pas d’argent. » Vraiment ? « Le projet est chouette, ça donne envie de les soutenir. Mais on ne peut pas en commander en grandes quantités : leur modèle n’est pas fait pour ça. On a une petite offre, sur laquelle on ne se rémunère pas, mais qui nous tient à cœur. C’est pareil pour la Conquête du Pain ! », une boulangerie bio autogérée ouverte depuis dix ans à Montreuil. « Je les avais contactés juste avant d’ouvrir. À l’époque, ils ne cherchaient pas de nouveaux clients : leur rythme de production n’aurait pas pu suivre. Et puis, huit mois plus tard, leur situation avait changé. Ils m’ont rappelée, et maintenant ils nous livrent en très petite quantité deux fois par semaine. C’est parfois frustrant pour les clients, mais c’est comme ça : on explique, et ils comprennent. »

Être résilient, ça s'apprend et ça se transmet

Aujourd’hui, la valeur de la bio n’est plus à prouver. En 2018, le secteur représentait 9,7 milliards d’euros de chiffre d’affaires, et les achats de produits alimentaires issus de l’agriculture biologique ont connu une croissance de près de 16 % en un an, d’après l’Agence Bio. Le message passe, estime Pierrick de Ronne, conscient qu’il faut tout de même aller plus loin. « La bio n’empêche pas le labour, qui ne permet pas de capter au mieux le CO₂ dans la terre. On se pose aussi la question du bien-être animal. »

Pour faire mieux, il n’y a pas 36 solutions. La première reste la radicalité. Ce n’est pas un problème pour Biocoop, qui a déjà cessé de proposer des produits embouteillés dans du plastique et ne vend que des produits de saison. La deuxième, c’est l’apprentissage. « Tout le monde se bat pour un même objectif : pas question de faire les choses dans son coin. On teste, on apprend et on réplique », explique Alice Tevessin. Avec d’autres membres de Biocoop, Alice et Sabine font partie d’un groupe WhatsApp pour partager les bonnes pratiques. « On échange avec des gens qui vont ouvrir des magasins, les fournisseurs, les clients, les producteurs, les gérants. C’est ça, la résilience : ne pas exister seul », se réjouit Sabine Sager-Drot.

Ne pas exister seul, c’est aussi impliquer la clientèle. « On connaît nos producteurs, mais pas tous les produits », confie Alice au rayon cave. Elle a donc demandé à un client de jouer les testeurs pour une marque de bière. « L’histoire du producteur l’intéressait, je lui ai offert une bouteille en échange d’un retour. » Les filles partagent, éduquent. « Quand on voit un habitué acheter un paquet de coquillettes, on l’incite gentiment à aller en acheter plutôt en vrac. »

Peut-on penser l'entreprise au-delà du profit ?

À celles et ceux que les chiffres de progression du bio feraient rêver : rien ne sert de courir chez Biocoop pour s’enrichir. Le vrai secret qui permet au modèle de tenir, de traverser les crises et de se révéler plus fort et meilleur à chaque coup dur, c’est… d’oublier les intérêts à court terme. « Le modèle coopératif se situe entre l’associatif et l’entreprise classique : c’est un projet économique avec des besoins et des obligations à court terme, mais qui encadre notamment l’enrichissement personnel », analyse Pierrick de Ronne. L’écart de rémunération dans les magasins ne peut excéder 1,5, la marge comptable est limitée et on ne peut pas se verser plus que la valeur créée.

Alice, Sabine et Olivier en sont conscients. « On ne fait pas une Biocoop pour gagner de l’argent. » À l’opposé de leurs anciennes vies, portées par des enjeux de rentabilité, de performance et d’optimisation, leur quotidien est basé sur une stratégie à long terme. « Alors, oui, parfois ça a tangué..., mais franchement on n’a jamais regretté. C’est devenu un truc de famille. On est associées au-delà des finances. Je n’avais jamais dû faire autant d’efforts, mais on n’est clairement pas là dans l’objectif de revendre ce que l’on a créé. On s’implique pour de vrai », conclut Sabine.

La bonne nouvelle, c’est que l’on peut répliquer ce modèle coopératif pur à peu près partout, selon Pierrick de Ronne. « Cela demande beaucoup d’engagement de la part des dirigeants. Mais ce qui est sûr, c’est que toutes les entreprises peuvent – et doivent – se donner une mission autre que faire du pognon. » Il cite l’exemple de Danone, qui imagine un modèle sortant du triptyque produire – vendre – faire du chiffre. Si une grande multinationale dont le modèle était plutôt basé jusqu’à présent sur la recherche de profit et l’uniformisation des produits prend la bonne direction, c’est plutôt bon signe, non ? « Ça peut se faire dans tous les secteurs. Il faut désormais se poser la question de la financiarisation de l’économie. C’est profond mais nécessaire, si l’on veut atteindre cette résilience à plus grande échelle et dépasser nos limites. »

Cet article est paru dans le numéro 23 du magazine de L'ADN : « Anti-fragile » - À commander ici !