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Pablo Servigne
© Vanessa Chambard

Pablo Servigne : « Toute entreprise, comme tout organisme, devrait avoir un temps de vie limité »

Béatrice Sutter et Philippe Nassif
Le 7 oct. 2020

Que l'on soit d'accord ou pas avec la collapsologie, impossible, avec la pandémie de Covid-19, d'ignorer ses scénarios prospectifs d'une multiplication des crises systémiques. Alors comment shifter vers une organisation plus résiliente ? Discussion avec Pablo Servigne, promoteur de cette « science des effondrements ».

Avec le confinement, on a pu avoir le sentiment de vivre une répétition générale des crises que nous allons devoir affronter dans les années à venir.

Pablo Servigne : C’est le constat de départ de la collapsologie : nous entrons dans une époque de crises systémiques, globales et imprévisibles. De ce point de vue, la pandémie du Covid-19 aura sans doute été bénéfique. Selon l’idée d’« antifragilité » de Nassim Nicholas Taleb, un système peut apprendre et évoluer grâce aux coups qu’il subit, si, et seulement si, ils ne sont ni trop fréquents ni trop intenses. À ces conditions, l’organisme va non seulement s'en remettre mais aussi se renforcer. En ce sens, cette crise a été juste assez importante pour nous faire prendre conscience de la fragilité de notre système, mais pas assez pour le détruire. D’une manière ou d’une autre, elle nous a renforcés.

Dans votre livre Nourrir l’Europe en temps de crise, vous constatez que nous n'avons plus le temps de bâtir un système durable, mais que nous avons besoin d’un système résilient. Qu’est-ce à dire ?

P. S. : Les catastrophes sont déjà là. Beaucoup de scientifiques nous expliquent qu’il est trop tard pour créer un grand système durable tel qu'on pouvait l’imaginer dans les années 1970, une société en équilibre avec la biosphère, laquelle est déjà trop dégradée. Aujourd’hui, il faut s’adapter, se préparer aux chocs. C’est la résilience. Ce terme compte des dizaines de définitions venues de disciplines très différentes, de la physique à la psychologie, des sciences de l'ingénieur à l'écologie. Mais on peut la définir comme la capacité d’un système à conserver ses fonctions malgré les chocs, et donc à se transformer lorsque l’environnement change. Ainsi, la résilience n'est pas statique et conservatrice. C’est une notion qui permet d’embrasser la complexité d’un réel en mouvement.

Quels sont les grands principes de fonctionnement d’un système résilient ?

P. S. : Les scientifiques évoquent six principales caractéristiques, que j’ai reprises pour réfléchir à la résilience alimentaire de l’Europe. Il y a premièrement la primauté du local. Face à la perspective d’un arrêt des transports, une démarche de résilience nous inviterait à développer pour chaque territoire, chaque ville, les conditions d’une relative autonomie alimentaire. Deuxièmement, la diversité des acteurs et des productions est un principe essentiel et vital. Cela nous amène à une troisième caractéristique des systèmes résilients : ils sont décentralisés et modulaires, c’est-à-dire relativement étanches les uns par rapport aux autres, afin d’empêcher qu’une crise ne devienne systémique. Cela nécessite donc de constituer des stocks partout. Ils sont, quatrièmement, cycliques : les déchets des uns sont les matières premières des autres. Cinquièmement, ils doivent offrir une certaine transparence : nous devrions connaître chaque étape des systèmes dont nous dépendons, car cela nous donne une capacité d’agir et d’auto-organisation. Enfin, sixième caractéristique, tous ces éléments techniques, matériels, ne peuvent fonctionner de manière efficiente que s’ils sont portés par un esprit de coopération plutôt que de compétition. C’est ce que les Anglais appellent « community resilience », mais ça sonne mal en français. La solidarité entre les membres d’une communauté la rend beaucoup plus résiliente. La dimension humaine des systèmes socioécologiques est essentielle.

Il n’est pas difficile de constater que les principes qui gouvernent aujourd’hui l’économie vont exactement à l’inverse de tout cela ! Nos processus industriels sont homogènes, centralisés, linéaires, globalisés, opaques, efficaces plutôt qu’efficients, compétitifs plutôt que coopératifs, et ils fonctionnent sans stocks, en flux tendus. Conséquence : en devenant extraordinairement efficaces, nos systèmes globalisés sont devenus monstrueusement vulnérables.

L’un des vices d’un système trop efficace est qu’il devient sensible aux chocs dus à la variation de l’environnement. Il est donc incapable de s’adapter quand ces chocs s’intensifient et se multiplient.

P. S. : La résilience nous invite à vivre avec les chocs, à les ressentir, afin d’apprendre d’eux. Ce qui nous en empêche, c’est surtout ce que l’écrivain Alain Damasio appelle le « technococon », cette sphère technique et virtuelle qui nous protège et nous coupe du monde. Surprotéger nos enfants, par exemple, les rend fragiles. Il faut qu’ils s’exposent au monde en se faisant mal, en se salissant, pour apprendre les limites et se fabriquer leurs anticorps. Il en est de même pour les civilisations. Les travaux des historiens nous montrent bien que chaque crise peut être l’enjeu d’un enseignement vital. Les sociétés entretiennent ainsi une « mémoire socioécologique » qui leur permet d’être résilientes lorsque de nouveaux chocs adviennent. À la fin du XIVe siècle, par exemple, la ville de Constantinople a été capable de tenir un siège de huit ans, notamment grâce à ses stocks et à ses jardins potagers qu’elle avait su concevoir à la suite d’une longue histoire de crises, d’invasions et de pandémies.

Nous devrions être capables de puiser dans cette bibliothèque des catastrophes vécues. Or le drame de notre société moderne, occidentale, industrielle est d’être amnésique. On ne se rappelle plus, par exemple, qu’aux États-Unis, pendant la Seconde Guerre mondiale, des jardins potagers citoyens, les Victory Gardens, partout dans le pays, ont participé à l’effort de guerre en produisant la moitié des légumes du pays ! Pourquoi a-t-on perdu cette mémoire ? L’abondance et l’arrogance. Nous pensons que la nourriture est un acquis, qu’elle n’est un problème que pour les autres, les petits, les pauvres. Résultat : là où Constantinople a tenu des années, Paris ou Londres n’ont plus que deux ou trois jours d’autonomie alimentaire.

L’idée que l’Europe pourrait connaître une crise alimentaire grave, à la suite d’une crise énergétique, par exemple, est assez troublante.

P. S. : Parce que notre système alimentaire est très fragile ! Il y a là une vexation pour les modernes. Nous avons cru être détachés de la nature et la maîtriser. Nous sommes forcés à un retour sur terre : un « atterrissage », comme le dit le sociologue Bruno Latour. Et un retour sur terre, c'est un retour à l'humus, à l’humain, à l’humilité. Avec la modernité, on voyait la Terre à distance : de manière technique, quantitative, froide. Du coup, nous l’avons détruite par manque d’empathie, et nous sommes en train de nous détruire avec. Il s’agit donc maintenant d’agir en « terrestres », s’inscrire à nouveau dans le tissu du vivant pour vivre en interdépendance avec lui.

Ce retour « sur Terre » bute sur un obstacle de taille. Nous avons été élevés dans une culture consumériste, individualiste, libérale, qui favorise l’illimitation de nos désirs. Renoncer à ce que vous appelez notre « patho-adolescence », ce refus des limites, est-il seulement envisageable ?

P. S. : Je ne sais pas de quoi l'avenir sera fait, mais il me semble que les mentalités peuvent changer rapidement. Parce qu’ils se sont installés dans un déni de la mort, de la souffrance, une incapacité à accepter leur radicale vulnérabilité, les modernes vivent dans l’insatiabilité, l’hubris, c’est-à-dire le vouloir toujours plus, l’illusion d’une croissance infinie. Or cette attitude relève de comportements adolescents pathologiques, cette « patho-adolescence ». Comme un ado qui vient de s’émanciper de ses parents, notre société nous entretient dans le mythe de l’indépendance individuelle, où l’on croit n'avoir besoin ni des autres ni des non-humains. L’on peut donc agir en compétiteur égoïste plutôt qu’en coopérateur empathique. Mais c'est une illusion. Être adulte, c’est d’abord apprendre à se limiter.

Quel serait le critère d’une bonne innovation ?

P.S. : J’ai deux guides pour me repérer. Le premier est de s’inspirer du vivant. C’est ce que fait la permaculture avec ses principes de design, tels que l’observation, les cycles, la lenteur des processus, la valorisation des marges, ou encore la diversification des fonctions.

Le deuxième guide est la « convivialité » au sens d’Ivan Illich. Il s’agit de faire en sorte que l’innovation reste « conviviale », c’est-à-dire plus libératrice qu’aliénante. Toutes les techniques commencent par nous libérer, puis atteignent un seuil au-delà duquel elles nous aliènent. La voiture a commencé par nous libérer, avant de nous aliéner ne serait-ce que par le temps passé dans les embouteillages. L'école libère, jusqu’au moment où elle fabrique des moutons. Les réseaux sociaux créent des liens, mais en détruisent finalement beaucoup plus. Or maintenir la convivialité d’une technique, c’est très difficile : c’est une question sociale et politique. On a tort de laisser l'innovation technique aux seuls ingénieurs. Surtout pas ! C'est une question citoyenne.

Le problème du grand récit, c’est qu’il risque toujours de convoquer le grand sauveur, la grande solution. On a attendu d’Internet qu’il règle tous les problèmes du monde, et maintenant qu’il est devenu un très gros machin dominé par une poignée d’acteurs, ça prend des airs de catastrophe…

P. S. : Oui, le problème est la taille, il ne faut jamais viser le grand. En permaculture, on dit : «Toutes les solutions sont petites et lentes.» Ça implique de penser complexe, et en réseaux. Dans la nature, une «solution » grande et rapide s'appelle une catastrophe. Un ouragan est un phénomène à grande échelle et rapide : c’est une catastrophe. Le problème, c’est qu’agir à petite échelle et lentement est devenu impensable pour l’esprit moderne.

Ce n’est pas en tout cas ce que l’on retrouve dans les business plans de nos entreprises…

P. S. : Lorsque nous avons lancé notre magazine trimestriel sur l’effondrement, Yggdrasil, Yvan Saint-Jours et moi avons décidé de ne sortir que 12 numéros, et qu’au bout de trois ans, on s’auto-détruirait. L’idée est que toute entreprise, comme tout organisme, devrait avoir un temps de vie limité. À la création d’une entreprise, il faudrait donc donner aussi sa date de mort. On éviterait l’hubris, l’illimitation, quand un organisme refuse de mourir, ce qui s’apparente à un cancer. Cela ne veut pas dire que la mort de l’entreprise est la fin de tout ! La mort est le début de plein de choses. Un arbre, par exemple, lorsqu’il se décompose est entièrement recyclé par ses voisins. Un organisme qui crée de l’abondance ne s'auto-détruit pas, il donne tout à son écosystème. C’est absurde de tout donner aux actionnaires, détruire son outil de travail, et mettre au chômage ses salariés. Les entreprises pourraient redistribuer les surplus à la société, faire des pépinières d’entreprises, et mourir tout en redistribuant leur richesse, leurs outils, leur savoir accumulé. Il me semble que concevoir le cycle de vie d’une entreprise de cette manière résoudrait bien des problèmes que nous pose aujourd’hui le système économique.


Cet article est paru dans le numéro 23 du magazine de L'ADN : « Anti-fragile » - À commander ici !

Béatrice Sutter et Philippe Nassif - Le 7 oct. 2020
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