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Deux trapézistes en train de faire des acrobaties
© Satoshi-K via Getty Images

Comment devenir une organisation à haute fiabilité ?

Le 17 sept. 2020

Préparer son organisation à affronter les crises repose sur plusieurs facteurs. Il s’agit de chercher à savoir d’où vient le danger, le regarder en face, et se tenir prêt à l’affronter. Des modalités presque animales, donc. Mais leur mise en pratique est plus complexe qu’il n’y paraît.

Clairement, on ne naît pas HROorganisation à haute fiabilité –, on le devient. Et c’est un travail qui se mène chaque jour. Selon les deux auteurs qui les ont décrits – les spécialistes en organisation Karl Weick et Karlene Roberts, de l’université de Berkeley – ce travail repose sur cinq principes.

Les principes des HRO

Aimer ses échecs

Ne jamais planquer ses échecs sous le tapis ! Au contraire, il s’agit de chercher à les faire « remonter », à décrypter leur mécanique et les considérer comme autant d’opportunités d’apprentissage pour toute la structure.

Ne pas simplifier les causes

Quand quelque chose ne tourne pas rond, éviter de réduire les causes de la défaillance à la responsabilité d’une seule personne, par exemple. Les défaillances sont toujours systémiques et toute l’organisation est concernée.

Entretenir la connaissance

Éviter l’effet « tête dans le guidon » pour entretenir la vision « Big Picture » qui seule permet d’anticiper de futures défaillances potentielles. Il s’agit donc de chercher à savoir de façon volontaire ce qu’on ne connaît pas – les tendances par exemple – avec l’ensemble des collaborateurs, notamment ceux qui sont sur le terrain.

Intégrer l'erreur

Admettre qu’aucun système n’est parfait, et qu’on ne vise pas un niveau zéro d’erreur. En revanche, on cherche à ce qu’une erreur ne puisse pas entraver le fonctionnement de toute l’organisation. Il s’agit alors de trouver un équilibre entre performance et fiabilité, afin de prendre des décisions sûres à court terme, mais bénéfiques également à long terme.

Favoriser les expertises

Entretenir une culture de diversité et d’expertises pointues afin de pouvoir agir de manière éclairée dans le cadre de situations extrêmes.

Les cinq principes des organisations à haute fiabilité sont interdépendants. Ils sont tous fondés sur la pleine conscience collective (collective mindfulness), la production de sens (sensemaking) et la mise en action (enactment).

La pleine conscience collective

La « collective mindfulness » consiste d’abord à oublier les approches traditionnelles de la sécurité et du management. Les structures descendantes qui demandent aux équipes d’appliquer aveuglément les ordres sont à proscrire. Pourquoi ? Parce que ce type d’organisation produit des équipes qui ne sont censées ni penser ni agir par elles-mêmes. Et c’est à l’opposé de ce que les HRO recherchent. Les collaborateurs au sein des HRO s’entraînent ensemble sans cesse à percevoir et tenir compte, non pas des injonctions internes, mais des sollicitations de leur environnement. Ils visent l’adaptabilité. Cette pleine conscience passe par une utilisation intelligente de toute nouvelle information pour éviter de tomber dans des comportements automatiques, des biais de confirmation ou des conclusions hâtives.

La production de sens

Selon Karl Weick, « s’organiser consiste à créer du sens collectivement dans des activités communes ». Et la production de sens vient d’une pratique simple : faire au quotidien des choses ensemble. Il insiste sur deux points. Le sens ne peut éclore que dans l’action, et chaque individu a son rôle à jouer dans l’organisation. Enfin, une action menée par l’équipe chaque jour aura toujours plus d’effet sur la création de sens qu’une action à long terme, imposée par un dirigeant. Un boss aura ainsi deux objectifs : agir sur l’avancement d’un projet, mais également faire émerger l’initiative individuelle et collective. Le groupe doit s’entraîner à gérer l’ambiguïté des situations, afin d’être en constante recherche de solutions tenant compte de nombreuses interprétations qu’il pourrait lui donner. S’ensuit l’interaction, qui permet aux individus de se construire une idée partagée, d’élaborer une communication optimale qui donne à tous les individus de se rendre compte de manière concrète de l’environnement dans lequel ils évoluent.

La mise en action

Les HRO se focalisent sur un objectif à atteindre et non sur la manière d’y parvenir.  Pour le dire autrement, elles mettent toute leur énergie sur leur but et non sur leurs process. À certains moments, il se peut qu’une action ne produise pas les effets escomptés. Cependant, la peur de faire les choses incorrectement ne doit pas stopper un collaborateur dans sa poursuite de l’action. Karl Weick insiste sur la notion de « bricolage », comme capacité à créer des choses nouvelles pour en sortir de nouveaux enseignements. La notion de résilience, cette aptitude à préserver un système confronté à une situation exceptionnelle, naît de cette interaction des individus et de l’organisation, concentrés ensemble sur un objectif constant d’apprentissage.


À LIRE

Karl Weick, Making Sense of the Organization, The Impermanent Organization, ebook, 2016


Cet article est paru dans le numéro 23 du magazine de L'ADN - À commander ici !

Béatrice Sutter - Le 17 sept. 2020
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