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Un homme en costume dont la tête est enflammée
© ALLVISIONN via Getty Images

Comment votre souffrance au travail sert un business juteux

Le 27 juin 2019

En 2018, on comptait 30 000 burn-out, 3,2 millions de personnes en danger d’épuisement, 400 suicides liés au travail et plus de 4 000 infarctus imputables au stress professionnel. Des chiffres cités dans Le salaire de la peine, le livre de Sylvaine Perragin, psychothérapeute spécialiste de la souffrance au travail. Interview.

Ancienne juriste, Sylvaine Perragin a passé 15 ans dans des entreprises variées, de l’édition à l’agroalimentaire. En 2000, après s’être notamment formée à la psychothérapie pendant 5 ans, elle s'est reconvertie. Dans son ouvrage, Le salaire de la peine (paru aux éditions Seuil) elle évoque ce qui l’a poussée à quitter le salariat, explore les raisons d’un mal-être au travail grandissant, casse quelques représentations au passage et propose des solutions. Et le tout se lit d’une traite. 

Vous constatez que, dans le monde du travail, on confond parfois subordination et domination. Comment l’expliquez-vous ?

Sylvaine Perragin : Par la psychologie. La façon dont un individu aborde le management est lié au rapport qu’il a eu avec l’autorité (en famille ou à l’école) pendant l’enfance. Soit il parvient à faire un travail sur lui et réussit à faire une méta-analyse pour choisir le type de relations qu’il souhaite avoir avec ses équipes, soit ce n’est pas le cas et il subit sa propre histoire plus qu’autre chose. Certaines personnes ont eu un rapport très positif à l’autorité étant enfants. Tout se passe alors très bien. Mais quand ce n’est pas le cas, ça peut être catastrophique. Et là on peut basculer dans un rapport de domination.

Le sujet de la souffrance au travail a commencé à être médiatisé dans les années 90. Bien sûr, il n’y a pas eu de pic de méchanceté à ce moment-là… Que s’est-il passé alors ?

S. P. : C’est le résultat de l’évolution de notre société capitaliste, qui ne jure que par le résultat et la rentabilité. Il y a quelques années, le rôle des managers de proximité était de garantir une organisation de qualité : pour vendre de bons produits, il fallait une bonne organisation. Aujourd’hui, le rapport est différent. La priorité absolue n’est plus la qualité, mais la rentabilité. Pour résumer, ce n’est pas grave si le travail est fait dans de mauvaises conditions tant qu'il permet de vendre et que les objectifs sont atteints. D’une culture de la gouvernance des métiers, nous sommes passés à une culture de gestion. La transformation s’est opérée de manière progressive, mais très nette. Et c’est valable pour tous les secteurs : à la tête des hôpitaux, on ne retrouve pas des médecins mais des gestionnaires. L’une des conséquences directes, c’est l’individualisation extrême des parcours professionnels. On organise des séminaires de team building pour faire du collectif alors que l’on a passé des années à séparer les gens. Chacun se bat pour ses objectifs au lieu de faire corps avec les autres. Il n’y a plus de plaisir à travailler ensemble. Je ne recommande pas de ne pas récompenser les talents individuels, bien sûr. Mais il faut évaluer le collectif pour pouvoir fonctionner de concert.

Vous rappelez que le rôle des seniors, autrefois, était de transmettre leur savoir aux plus jeunes. Aujourd’hui, on leur fait comprendre que leur âge est un problème. Y a-t-il un schéma générationnel de la souffrance au travail ?

S. P.: C’est l’une des conséquences de cette culture du résultat. On estime, à tort, qu’après 45 ans un individu cesse d’être performant, sous prétexte qu’il ne serait pas adapté aux nouvelles technologies. Non seulement c’est faux, mais en plus nous sommes en train de créer des travailleurs qui s’autodétruisent. On pourrait se dire qu’après avoir travaillé pendant 40 ans, on a de l’expérience, on a réalisé quelque chose. Plutôt que d’être dirigé vers cette forme d’accomplissement de soi, on est dirigé… vers la poubelle. Comment peut-on espérer faire croire aux plus jeunes que le travail permet de trouver du sens ? Dire à ceux qui ont de l’expérience qu’ils sont bons à jeter, c’est l’opposé de la quête de sens ! C’est dire aux plus jeunes « tout ce que vous accomplirez au cours de votre carrière ne servira à rien. » C’est terrifiant, et c’est valable dans tous les métiers. Si quelqu’un de plus de 50 ans ose exprimer un désaccord, on lui rétorque que c’est parce qu’il est résistant au changement. C’est un discours très manipulatoire qui a pour conséquence de créer une amertume chez les plus seniors. Chacun a quelque chose à transmettre, une expertise, une compétence, un savoir-faire. C’est important que tout le monde soit considéré : nous allons tous vieillir un jour !

Une loi datant de 1991 impose aux entreprises d’évaluer les risques que comporte leur activité, y compris au niveau psychosocial. Visiblement, c’est insuffisant…

S. P. : Malheureusement, il faut quelque chose de plus strict et surtout, réintroduire la cause réelle. En l’état, la loi n’est pas contraignante. Les juges interviennent a posteriori, une fois qu’il y a eu une catastrophe – comme un suicide. Les évaluations étant obligatoires, elles devraient imposer aux employeurs de mettre en place des systèmes de prévention, des solutions. Or, actuellement, ils ne sont responsables que dans le cas où il se passe quelque chose de grave. Résultat : certains tirent sur la corde jusqu’à ce qu’il y ait un drame.

Il y a encore quelques années, les spécialistes parlaient de « pathologies mentales » pour qualifier la souffrance au travail. Aujourd’hui, on préfère mettre l’accent sur le bonheur au travail. Quels sont les risques d’un tel glissement sémantique ?

S. P. : C’est un déni de réalité. Transformer un « plan de licenciement » en « plan de sauvegarde de l’emploi », c’est très grave. D’une part, on prive de leur souffrance les gens qui sont licenciés. De l’autre, on fait culpabiliser ceux qui restent en insinuant que c’est pour « sauvegarder leur emploi » qu’on doit se séparer de leurs collègues. Mais à refuser de nommer la réalité, on risque de ne plus avoir de monde commun. Cette novlangue propose un discours complètement lisse auquel il est impossible de s’accrocher. Par ailleurs, quand les managers parlent des actions positives qu’ils mènent dans l’entreprise – instaurer un département dédié à la qualité de vie, proposer des salles de détente, des formations, des baby-foot…, que voulez-vous leur reprocher ? Ils se protègent.

Cela fait écho à certaines solutions proposées : tout doit être fun, cool, ludique. Est-ce que la souffrance au travail n’est pas un sujet sérieux ?

S. P. : Bien sûr que si, et la traiter comme un jeu est catastrophique. Freud disait que le contraire du jeu, c’est le réel. Aujourd’hui, on passe notre temps à faire des formations où l’on joue pour fuir le réel. Rentrer dans le réel, c’est devoir affronter les difficultés, les problèmes qu’on ne veut pas résoudre, la souffrance. Mais se réfugier dans le ludique, c’est complètement stupide. L’apprentissage doit être un effort, il demande de la concentration. C’est tout sauf du plaisir immédiat ! Il m’arrive de faire des formations uniquement descendantes. Évidemment, les participants peuvent intervenir. Mais on ne joue pas à la marelle ou je ne sais quelle autre idiotie. Je ne suis pas une animatrice du Club Med : ils sont assis et concentrés toute la journée, je leur parle d’eux, je leur apprends des choses, je leur transmets des leviers à actionner pour trouver des solutions. Quand on me demande d’organiser une formation « ludique », je trouve ça aberrant : les risques psychosociaux sont tout sauf amusants. D’un côté ça me révolte, de l’autre, ça me passionne : n’importe quel adulte sainement constitué ne peut pas croire que ça fonctionne. Et pourtant ce sont des sommes d’argent folles qui sont dépensées pour de prétendues solutions qui n’en sont pas.

20% des personnes en burn-out sont dans le déni. En parallèle, les médecins subissent une pression de la Sécurité sociale vis-à-vis de l’augmentation des arrêts de travail. Comment conjuguer ces deux réalités ?

S. P. : Encore une fois, on traite les symptômes plutôt que les causes. Les arrêts de travail coûtent de l’argent à la Sécurité sociale ? Diminuons-les ! Sauf que c’est un raisonnement sur le très court-terme, et que dans la durée, empêcher les gens qui souffrent de s’arrêter de travailler sera nettement plus coûteux. Nous sommes dans une spirale destructrice du service public (les médecins ne peuvent pas faire leur métier et sont épuisés par les contraintes administratives), des organisations privées, et des individus. Ça me fait penser à ce qui se passe avec le climat : tout le monde sait qu’il faut agir, mais personne ne montre la voie. J’espère qu'une prise de conscience aura lieu avant une catastrophe massive.

Vous identifiez trois types de consultants qui se positionnent sur le business de la souffrance au travail. D'abord, il y a les anti-patrons…

S. P. : Pour eux, c’est toujours la faute du patron. Ils établissent des rapports à charge qui désignent des coupables faciles. C’est caricatural, mais ça existe. Sauf que condamner un individu identifié plutôt que d’essayer de comprendre la cause du problème n’a jamais rien résolu. Bien sûr que les patrons ont la responsabilité de comprendre ce qui ne va pas dans leur entreprise. Mais ça ne peut jamais être la faute d’une seule personne – sauf dans certains cas extrêmes. Très généralement, c’est systémique. Réfléchissons donc à un nouveau système qui va laisser plus de marge de manœuvre au collectif plutôt que de chercher un bouc émissaire cathartique.

… ensuite, il y a ceux qui pensent qu’ils sont légitimes parce qu’ils ont eux-mêmes subi une souffrance au travail, mais qui n’ont suivi qu’une formation de 6 mois…

S. P. : Non seulement ils se prétendent coachs, mais en plus, ils bricolent avec la psychologie d’autrui. Ce sont des gens qui n’ont pas de formation, qui n’ont pas fait de thérapie et qui appliquent de vagues concepts aux objectifs des entreprises parce qu’ils pensent bien les connaître. Je trouve ça aberrant. Bien sûr, ils n’ont pas de mauvaises intentions. Mais les métiers d’aide à la personne demandent une éthique très forte, on ne peut pas faire n’importe quoi. Avoir souffert n’est pas une expertise en soi. J’ai entendu de nombreux cas où ces coachs autoproclamés se retrouvent dans des situations qu’ils ne savent pas gérer. Ils prônent une parole libre et une écoute absolue. Sauf que les êtres humains sont complexes, et lorsqu’ils partagent des expériences très dures ou personnelles… ceux qui sont censés les accompagner ne savent pas gérer. Dans le livre, je raconte le cas d’une jeune femme qui partageait lors d’un atelier avoir vécu la perte d’un être proche. Le « coach » lui a conseillé d’aller se calmer dans le couloir. Quel message est-ce que cela envoie pour la jeune femme, qui s’est ouverte et a fait confiance à quelqu’un qui n’en était pas digne, mais aussi pour les autres participants ? Ils ont pu se rendre compte qu’en réalité la parole n’était pas libre et ont partagé des expériences banales.

… enfin, il y a ceux qui savent quoi dire pour vendre leurs solutions aux entreprises.

S. P. : Il s’agit des gros cabinets de RH, qui emploient des centaines de consultants. Selon moi, ce sont de véritables entreprises marchandes. Elles fonctionnent exactement comme les grosses boîtes auxquelles elles vendent leur produit. Elles font du marketing, elles vendent ce que les gens veulent acheter. Mais en réalité, elles se foutent éperdument du bien-être au travail : ce qu’elles vendent, c’est de la performance. Il n’y a qu’à regarder leurs offres : elles ne s’adressent qu’aux acheteurs, il n’est jamais question des employés. Ce sont les mêmes cabinets que ceux qui préconisaient, il y a 25 ans, des méthodes de management par le stress. Le comble, c’est que ce sont des usines à rincer leurs propres consultants, qui subissent une pression du résultat énorme.

Un autre sujet est la difficulté de pouvoir dire « non » aux clients. Existe-t-il une charte éthique de la profession ?

S. P. : Non, et c’est bien dommage. C’est scandaleux qu’un même cabinet puisse à la fois vendre des formations pour mener des plans de licenciement et des séminaires de cohésion. Ils sont à l’origine de ce qui détruit les équipes et proposent des services pour les ressouder. Où est l’éthique ? Par ailleurs, j’ai rencontré des DRH qui voulaient m’imposer une méthode d’évaluation de leur entreprise. Je refuse systématiquement. Pour les consultants qui subissent une pression forte du résultat, c’est plus difficile de résister. Nous sommes plusieurs à penser qu’il y a des règles à respecter. Mais c’est difficile de faire changer les choses. Ce que nous pouvons faire en revanche, c’est alerter sur la situation : depuis 25 ans des sommes colossales ont été dépensées dans le business de la souffrance au travail et le résultat est quasiment nul.

Parmi les solutions proposées, vous insistez sur l’importance d’accroître la coopération et le sentiment de solidarité, notamment en supprimant les évaluations individuelles. Pourquoi ?

S. P. : L’entretien individuel est négatif à cause de ce que les gens en ont fait : un outil d’individualisation du travail. L’objectif est de « situer » le salarié. Mais le situer par rapport à quoi ? À son collègue ? Pour le mettre en compétition ? L’objectif de l’entreprise ne devrait-il pas plutôt être de favoriser la coopération ? Bien sûr, il est important de récompenser celui qui a fait des efforts et de bonnes performances. Mais il faut fixer des objectifs communs plutôt que de stresser les individus sur des objectifs individuels. Nous passons de longues années de nos vies en entreprise : tout le monde est susceptible d’avoir un coup de fatigue ou de vivre un malheur personnel. Le groupe doit servir à supporter ces moments, à trouver un réconfort et un soutien.

Vous recommandez aussi aux salariés de se « dévictimiser ». La formulation peut paraître un peu abrupte : qu’est-ce que cela signifie concrètement ?

S. P. : Il ne s’agit pas du tout d’une critique. Je veux simplement que ceux qui souffrent arrêtent de croire qu’ils ne peuvent rien faire. Dans le découragement ou l’épuisement, on a tendance à penser qu’on ne peut rien changer. J’insiste beaucoup là-dessus lors des séances d'accompagnement individuel. Et les résultats sont très nets : les patients se sentent beaucoup mieux dès qu’ils retrouvent un peu de pouvoir sur leur vie. Plutôt que de subir et de penser qu’aucune amélioration n’est possible, on agit. Ce n’est pas facile, et il faut souvent rencontrer la bonne personne, mais je suis persuadée qu’on peut toujours changer les choses.

Justement, est-ce que tout le monde a les moyens de se faire accompagner ?

S. P. : Les aides sont insuffisantes, c’est un fait. Mais il existe des consultations « souffrance et travail » publiques. C’est la psychanalyste Marie Pezé qui en est à l’origine : elle a d’ailleurs créé un site très complet qui recense de nombreuses adresses pour celles et ceux qui n’ont pas les moyens de se faire accompagner.

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Commentaires
  • Actuellement DRH dans une collectivité locale ( Département) je suis "mis au placard" par la Direction Générale pour oser dénoncer un management toxique. Arrivant en fin de carrière , j'ose dire les choses mais je constate un management par la terreur. Je suis prêt à témoigner de ce harcèlement managerial qu'il faut combattre dans nos institutions

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