Est-ce que c’est (vraiment) l’enfer de travailler avec des seniors ?

Après notre enquête sur les millennials au boulot, nous leur avons demandé ce qu’ils pensaient de leurs aînés. Et le portrait des X est sans concession : incompétents, dépassés, réfractaires au changement… mais attachants.

Ils refusent les projets par principe, ne parlent pas anglais, ne comprennent rien aux enjeux du numérique ni aux nouveaux modes de travail… Les « vieux » (à savoir : les plus de 35 ans) ne sont pas franchement des collègues de rêve. Du moins si l’on en croit les millennials, qui ne sont pas tendres avec les X, cette génération née entre les années 60 et 80, avec qui les relations sont parfois tendues.

Évidemment, il est toujours compliqué de faire des généralités, et certains quadras n'ont pas à jalouser les qualités d'innovation et d'entrepreneuriat des plus jeunes. Mais si l'on en croit la dernière étude menée par IMS-Entreprendre pour la cité : « La classe de managers qui, dans l’entreprise, génère les relations les plus tendues, ce sont finalement les X (les 36-49 ans) ».  Une accusation reprise par les millennials qui les trouvent souvent sur la défensive. « Du fait de l’allongement des carrières et des promotions de moins en moins corrélées à l’ancienneté, les X se sentent menacés par les Y dans leur parcours professionnel. D’où leur tendance à opérer une certaine rétention d’information afin de conserver leur leadership, ce qui explique le manque de collaboration entre ces deux générations », selon le rapport.

Certains leur reprochent également un manque de remise en question de l’ordre établi, un suivi des règles à la lettre, un respect d’une hiérarchie basée sur l’âge… Témoignages.

« Les cas d’incompétences numériques sont assez dingues. »

Perrine A.* a 26 ans, et travaille dans le secteur aérien. Son poste, nouvellement créé, consiste à acculturer ses 55 000 collègues aux opportunités du numérique et des nouvelles façons de travailler. Pour celle qui vient du milieu de la tech, la tâche est loin d’être aisée. « On a des cas d’incompétences numériques assez dingues ». Perrine explique travailler avec des gens à qui l’on a pu confier, à un moment donné, des postes de direction et qui sont incapables d’ouvrir un document PowerPoint. « Ma fonction est orientée vers les nouvelles technologies et les nouveaux modes de travail : quand je fais face à une certaine rigidité sur ces sujets, je suis choquée ». Elle se retrouve face à des gens qui sont payés 4 000€ de plus qu’elle mais qui n’ont pas, à ses yeux, la moitié de ses compétences ; ce qui suscite un sentiment d’injustice.

Elle explique que la culture interne de l’entreprise pèse lourd sur les plus âgés... et sur l’innovation : être dans la norme, ne pas remettre en question l’ordre établi, ne pas faire preuve de trop d’initiatives… Autant de consignes qui freinent les avancées, mais que Perrine ne juge pas avec trop de sévérité. « Les personnes concernées n’arrivent pas à se repositionner car elles n’admettent pas qu’elles ont raté le train du numérique. Elles considèrent que ce qu’elles ont appris il y a 10 ans est toujours valable ». Peu ont la capacité d’avouer qu’elles ne savent pas faire, qu’elles ne comprennent pas ou qu’elles souhaitent se mettre à niveau. « Surtout à quelqu’un qui a 15 ans de moins ! »

Lucide, Perrine pense que l’un des principaux freins est la honte d’admettre que l’on ne sait pas. « Il y a toujours des gens récalcitrants qui disent que ça ne sert à rien et qui le pensent vraiment. Mais ce n’est pas la majorité : la plupart ne comprennent pas et ont simplement peur que la marche soit trop haute à grimper ».

Une vérité pour tous les sujets de transformation numérique, mais pas que… « Il y a une vraie hypocrisie au niveau du recrutement : on exige des compétences pour les jeunes recrues que les plus expérimentées n’ont pas ». L’anglais en est un bon exemple… Perrine confie être la seule à maîtriser la langue de Shakespeare dans son équipe. « Le résultat, c’est que quand on nous a proposé un super projet avec des interlocuteurs étrangers, tout le monde a freiné au maximum : pas parce que ça n’était pas intéressant, mais parce qu’ils ne pouvaient pas s’en emparer ».

Enfin, elle regrette le manque de considération des équipes à l’encontre des plus jeunes. « C’est tout le modèle qu’il faudrait repenser. Mais quand on s’exprime sur le sujet, on nous reproche de faire preuve d’arrogance… Notre âge fait que l’on n’a pas la légitimité pour avoir des opinions tranchées ».

« Beaucoup ne voient pas l’utilité de la transversalité, du collaboratif. »

Adèle D. est chargée de communication dans une entreprise du bâtiment. À 25 ans, elle confie que le confort d’une grande entreprise s’accompagne de quelques zones de friction. « La transversalité n’est pas du tout quelque chose de naturel ».

Pour elle, il s’agit avant tout d’une question de culture.. souvent corrélée à l’âge des équipes – « les jeunes qui arrivent n’ont pas la même posture, ils sont plus à l’aise sur ces sujets ».

Elle partage l’une de ses premières expériences. « Lorsque je suis arrivée en CDI, à 23 ans, je devais m’occuper du réseau social d’entreprise. J’ai très souvent eu droit aux mêmes tirades. "C’est normal, vous êtes jeunes. Mais nous, ce n’est pas notre culture, on n’y arrive pas, c’est compliqué ces nouveaux outils, pour nous c’est trop tard, on ne voit pas l’intérêt"… À chaque fois que l’on pousse une opportunité, on rencontre de la résistance ».

Ici encore, elle n’estime pas qu’il soit question de mauvaise volonté, mais d’un rapport temps/efficacité qui n’est pas toujours prouvé. « Ils ont peur que ça leur prenne du temps pour comprendre sans qu’il n’y ait de réelle utilité derrière ».

Le système hiérarchique très ancré et accepté par les plus anciens pèse aussi sur le système : « les gens ne sont pas habitués à parler, à se dire ce qui ne va pas. C’est frustrant : on a l’impression d’être un pion ». À ce niveau, un clivage s’observe entre celles et ceux qui ont moins de 35 ans et les autres : « nous discutons beaucoup entre nous, nous partageons notre vision de l’entreprise alors que les autres sont moins dans la proposition d’idées ou dans l’envie de tester de nouvelles choses. Ça crée deux groupes un peu distincts, dont l’un est moins enclin au changement ». Elle partage l’exemple du flex office, qui a été proposé il y a un an au sein de l’entreprise : chaque personne avait le choix de passer en bureau mobile ou de garder un poste fixe. « Au-delà de 35 ans ou presque, tout le monde est resté en fixe sous prétexte que ça avait toujours bien fonctionné ainsi, que c’était plus confortable. Nous on a testé ! On ne savait pas non plus ce qui nous attendait mais on a essayé ». Elle regrette cependant un manque de pédagogie : « personne n’a pris la peine d’expliquer les enjeux de la démarche. Forcément ça crée des oppositions ».

« Pour créer du changement il ne faut pas laisser le choix. Si on se contente d’observer, c’est comme aller au zoo. »

Chaque jour, de plus en plus d'entreprises ont conscience qu’il faut réconcilier les générations, au point qu’elles envoient leurs employés faire des « stages intensifs de culture jeune »  – que l’on rebaptisera délicatement « culture startup » pour ne vexer personne…

Dans ce cadre, David Bernard psychologue du travail en accueille régulièrement au sein de sa startup, Assessfirst, pour des périodes de 2 à 3 semaines.

Il constate ce décalage entre les générations. Pour lui, c’est surtout une question de différence en termes de références culturelles et professionnelles. « Ce sont des gens qui ont entre 40 et 50 ans et qui n’ont pas du tout les mêmes codes que nous. Ils sont dans un formalisme hyper développé : tous en costard, parfois un peu coincés… Mais quand on les immerge dans notre environnement, ils sont obligés de s’adapter ». La démarche n’est jamais volontaire : il s’agit plutôt d’un besoin identifié par la direction. Le choc est parfois rude, mais nécessaire. « Si l’on se contente d’assister à des séminaires théoriques plutôt que de mettre en pratique, ça ne sert à rien. C’est comme d’aller au zoo et de se dire que c’est sympa. Mais pour modifier les usages, il faut imposer des choix ».

Pour lui, c’est le seul moyen de créer un dialogue qui soit inclusif. « Il faut savoir qu’à part les références, il n’y a pas de différences fondamentales entre un jeune et un vieux : ils ont les mêmes capacités intellectuelles et peuvent donc parler la même langue pour avancer ensemble ».

Et heureusement. Car même si l'on se toise sans toujours se comprendre, chacun devient le junior ou le senior de quelqu'un au cours de sa carrière...

*Les prénoms ont été changés pour les besoins de l’article

POUR ALLER PLUS LOIN :  

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