Corporate Rebels : 8 alternatives pour transformer le travail

L’entreprise, dans son modèle traditionnel, est à bout de souffle. Pour la réinventer, deux corporate rebels proposent 8 solutions.

Joost Minnaar et Pim de Morree se sont donné pour mission de rendre le travail « plus sympa ». Ceux qui se définissent comme des corporate rebels ont quitté leurs jobs respectifs en 2016, avec un triste constat : l'entreprise est dépassée. Le combo inertie-bureaucratie-manque de motivation aura eu raison de leur bonne volonté. Sur leur blog, ils racontent comment ils voyagent à travers le monde afin de s’inspirer des meilleures pratiques et rencontrer les gens les plus inspirants pour repenser l’entreprise. Ils synthétisent leurs enseignements et donnent quelques conseils à celles et ceux qui voudraient se lancer dans leur ouvrage, Corporate Rebel, 8 alternatives pour transformer radicalement le travail, paru aux éditions Dunod.

Passer du culte du profit à raison d’être et valeurs

Le principe

La première étape pour être une organisation « progressive » ? Arrêter de tout miser sur les résultats financiers pour se concentrer sur un résultat éthique. Créer un système de valeurs qui réunissent employeurs et équipes permet une inspiration commune. « Nous sommes nombreux à ressentir le besoin de faire partie d’une communauté, d’une vague de changement, d’une révolution. De quelque chose qui a du sens », avancent les auteurs. Il ne s’agit pas d’ignorer l’importance des bénéfices, mais de les considérer plutôt comme un moyen qu’une fin en soi. Ils doivent financer la recherche d’un objectif, être l’oxygène d’une entreprise, mais en aucun cas être sa raison de vivre. Quant aux valeurs de l’entreprise, elles doivent se retrouver dans chacune de ses activités : le recrutement, la sélection et l’intégration des talents, leurs modes de reconnaissance, la prise de décision, les congés… le tout sans virer à la propagande.

Les bons exemples

Patagonia, Zappos, Tony’s Chocolonely, Viisi

De l’organisation pyramidale à des équipes en réseau

Le principe

Transformer la bonne vieille pyramide en un réseau agile : cela fait des années qu’on en parle… mais peu de structures réussissent réellement à se débarrasser des anciens modèles. Pour les auteurs, la clef est d’organiser les entreprises en équipes réduites : pas plus de 15 personnes, qui peuvent avoir des expertises très différentes, et qui sont toutes responsables de leurs propres résultats. Elles doivent comprendre l’impact économique de leurs réussites et difficultés, et développer des compétences en matière de responsabilité, d’entrepreneuriat, de communication et d’adaptation… jusqu’à parfois devenir de mini-entreprises au sein de la structure.

Les bons exemples

Haier, Thunderobot, Svenska Handelsbanken

De l’autoritarisme à l’accompagnement

Le principe

« Nous connaissons bien les conséquences d’un leadership où une réunion est forcément menée par un manager, souvent peu dans son élément, mais persuadé qu’il aura de toute façon le dernier mot. » Ce constat, les auteurs le partagent comme une vérité générale tant il est ancré dans les travers des sociétés. Il en ressort un sentiment amer : celui que les seules opinions qui comptent sont celles des gros salaires, et que les boss, qui n’ont pas nécessairement conscience de la réalité de leurs équipes, agissent plutôt selon leurs envies et instincts qu’avec stratégie. Pour changer de cap, les leaders doivent commencer par tout challenger, tout questionner. À commencer par eux-mêmes ! Comment s’améliorer ? Comment évoluer ? Et comment organiser l’organisation à faire de même ? Cela passe nécessairement par une proximité terrain, le fait de montrer l’exemple, et de s’intéresser au bien-être des individus. L’autorité n’est alors plus liée à la place hiérarchique, mais à la capacité de montrer l’exemple.

Les bons exemples

Zingerman’s Community of Businesses, UKTV

De la planification à l’expérimentation et l’adaptation

Le principe

Il n’est pas possible de prédire le futur. À mesure que les environnements et marchés se complexifient, il devient de plus en plus difficile de faire des prédictions précises pour les entreprises. Plutôt que des plans bien ficelés, la nouvelle ressource précieuse est donc l’adaptabilité. Et cela passe par une forte capacité d’expérimentation. Produits, organisation, structures… tout doit être repensé en permanence, et non une fois par an en grande pompe.

Les bons exemples

K2K Emocionando, Spotify

Des règles et du contrôle à la liberté et la confiance

Le principe

Décider soi-même où, quand et le nombre d’heures travaillées ? Ne pas rendre compte des heures effectuées ? C’est le principe du management par la liberté et la confiance. Pas toujours facile à imaginer, il s’agit d’éradiquer la peur et la méfiance pour créer un système au sein duquel chaque personne peut s’imaginer travailler. Semaine de quatre jours, liberté en matière de gestion du budget, télétravail… les pistes sont nombreuses. Pour illustrer leurs propos, les auteurs empruntent une phrase de René Magritte, affichée au sein du ministère de la Sécurité Sociale belge : « La liberté, c’est la possibilité d’être et non l’obligation d’être. »

Les bons exemples

Le ministère de la Sécurité Sociale belge, Netflix, WCLC, Brugging & Van der Velden, VERSA

D’une autorité centralisée à une autorité distribuée

Le principe

Arrêter de donner des ordres, prendre un minimum de décisions… pour un patron, c’est contre-intuitif ! Et pourtant, ça marche : des enseignements de tous horizons montrent que, plutôt qu’un chaos absolu, il en résulte souvent des organisations plus fonctionnelles et performantes. Il faut dire que confier les manettes à celles et ceux « qui font » et qui connaissent le terrain peut souvent mener à une meilleure compréhension des besoins. Et, de fil en aiguille, à de meilleurs résultats. Le secret ? Partager le processus de décision. Et les responsabilités qui vont avec, bien entendu…

Les bons exemples

Vagas, Smarkets, Morning Star, Haufe-Umantis

De la culture du secret à la transparence radicale

Le principe

Comment prendre les bonnes décisions s’il manque des informations essentielles ? Pour les auteurs, c’est certain : en entreprise, la transparence absolue est indispensable pour gagner la confiance. Et qui dit confiance, dit engagement, et donc meilleurs résultats. En étant « transparentes par défaut », les organisations créent un climat où les équipes peuvent se sentir libres de poser des questions, d’interroger les stratégies ainsi que d’y participer. Données financières, RH, organisation… en permettant l’accès à ces informations en temps réel, les travailleurs et travailleuses peuvent avoir une vision globale de leur société, prendre des initiatives et résoudre des problèmes plus rapidement. Le tout, de façon collaborative.

Les bons exemples

Semco, Smarkets

Des fiches de poste figées à l’exploitation des talents

Le principe

Ahhh, les fameuses « job desc »… plutôt que de cadrer des missions, elles se retrouvent bien souvent à forcer les gens à travailler sur des sujets inutiles, à adopter des procédés inefficaces, ou à imposer des tâches inadaptées au profil des équipes. Et si on se basait plutôt sur les qualités et compétences des individus ? C’est le pari des entreprises progressives. Au lieu de partir du principe qu’une carrière progresse sur une route bien droite, parfaitement prévisible et hiérarchique jusqu’à ce que chaque personne « s’élève à son niveau d’incompétence », on encourage les gens à découvrir leurs propres talents et à les faire fructifier.

Les bons exemples

Buurtzorg, Nearsoft

Commentaires

  • Voici encore un exemple d'une entreprise qui combine tous ces principes. Son modèle est applicable de nombreuses manières y compris dans la manière de jouer ensemble. Cette entreprise a des revenus supérieurs à 250MUSD, un profit de plus de 10%. Elle existe depuis 100 ans et est l'incontesté leader de son marché, certains disent depuis le début. Son modèle est applicable à toutes les entreprises. Pour la découvrir cliquer sur le lien https://www.youtube.com/watch?v=IqfHv9FOpXw . Pour en comprendre plus, je suis à votre disposition.

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