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Des gens en train de parler dans un bureau
© skynesher via Getty Images

Flippant : en management, nous devons les concepts d'agilité, de flexibilité et de productivité... aux nazis

Le 21 févr. 2020

À l'heure où l'on parle d'entreprise libérée, de management horizontal, de casser les silos et de chief happiness officers, l'ouvrage de l'historien Johann Chapoutot remet les choses en perspective. Et si nous avions hérité nos grands principes du management de l'époque nazie ?

Vocabulaire, méthodes, idées... les parallèles entre les modes de management hérités du nazisme et ceux d'aujourd'hui sont troublants. L'historien Johann Chapoutot les présente de manière saisissante dans son ouvrage Libres d'obéir - le management, du nazisme à aujourd'hui. Interview.

Pourquoi avoir choisi d’étudier le management au prisme du nazisme ?

Johann Chapoutot : Au cours de mes précédents travaux, notamment ma thèse d’État qui portait sur la culture normative nazie, j’ai observé la récurrence d’un personnage : Reinhard Höhn. Juriste du IIIe Reich, il est devenu un pape du management dans l’espace germanique après la guerre. La découverte de son parcours et du vocabulaire employé à l’époque – « flexibilité », « agilité », « agressivité », « autonomie », « joie au travail »… - était troublante : je ne savais plus très bien si j’étais en train d’étudier le IIIe Reich ou d’assister à un cours d’école de commerce.

Le paradoxe de l’époque, c’est l’extension de l’Empire et le manque de main d’œuvre. En gros, il faut faire plus avec moins – un discours que l’on entend régulièrement en entreprise ou dans le monde des start-up…

J. C. : Le IIIe Reich doit faire face à un aménagement de la rareté, lié aux ambitions absolument titanesques du régime. D’une part, la reconstruction de la puissance militaire allemande implique un armement massif, et donc une puissance industrielle décuplée. D’autre part, la conquête et la colonisation d’un empire entraînent le gouvernement de territoires bien plus vastes que l’Allemagne originelle. Le tout… à moyens décroissants. Quand on envoie des millions d’hommes au combat, les bureaux se dépeuplent. Comment gouverner un empire en extension avec des ressources décroissantes ? Cette question de l’administration de la rareté, nous y faisons encore face aujourd’hui – c’est un peu la définition de l’économie, au fond. Nous partageons avec les nazis un certain nombre de notions et de fantasmes issus du darwinisme social : nous vivons dans un monde fini de raretés, un monde d’affrontements, de guerre pour la maîtrise des ressources. Et si l’on vit dans un monde de guerre… il faut un vainqueur. Ce qui compte alors, c’est la performance – ce qui, en matière économique, porte un nom : la productivité.

Dans votre ouvrage, on a le sentiment que le besoin d’agilité passe par une simplification (simpliste ?) du système en place. Doit-on aux nazis la fameuse volonté de « casser les silos » ?

J. C. : L’obsession des nazis pour la performance est aussi une obsession de polyvalence. Vous n’êtes performant que si vous êtes réellement apte à évoluer sur différents terrains. C’est une priorité d’autant plus importante pour les nazis que leur personnel se réduit : les administrateurs envoyés dans de nouveaux territoires occupés ou coloniaux sont aimablement invités à se débrouiller sur place, et à surtout ne jamais en référer à la tutelle. En haute instance, on n’a pas le temps de s’occuper de ces histoires : si vous êtes envoyé en Biélorussie ou en Ukraine, faites comme vous pouvez avec ce que vous avez – le seul impératif étant de réussir sans solliciter inutilement la hiérarchie, qui ne s’intéresse nullement à vos problèmes. La polyvalence est donc une nécessité quasi-vitale pour l’individu, qui est comptable de son échec, mais aussi pour l’empire qui est en formation. En parallèle, les anciens administrateurs formés à l’école prussienne – respect des normes, des juridictions, de la hiérarchie… - sont invités à oublier tout ce qu’ils ont appris, et à opérer une forme d’« auto-uberisation »

On voit bien les limites du modèle : sans comptes à rendre, chaque chef intermédiaire prend des décisions qui lui sont propres, sans forcément informer ses pairs, parfois dans la précipitation, et sans se soucier des conséquences. Est-ce toujours d’actualité ?

J. C. : Le seul compte à rendre est celui du bilan, la seule norme, celle de la réussite. Ce qui me frappe, c’est que cette conception de l’accomplissement d’une mission semble encore dominante aujourd’hui. Prenons le cas du procès de France Telecom. Il ne s'agit pas ici d’un cas isolé ou d’une PME dont personne n’a entendu parler. On parle de l’ancien service public des PTT, d’une structure immense. France Telecom devait être l’étape intermédiaire avant l’avènement d’une entreprise de droit privé qui, délivrée de sa mission de service public, devait désormais dégager des bénéfices. Pour accomplir cette transformation, la mission que s’assigna le « top management » était de se débarrasser de 22 000 personnes, peu importe les moyens employés. On se rappelle les paroles du dirigeant de l’époque, Didier Lombard, qui comptait faire partir les gens « par la porte ou par la fenêtre » ; de celles du numéro 2 de l’entreprise, Louis-Pierre Wenes, qui évoquait un « impératif », et surtout la nécessité de « faire vite » ; ou encore de celles du DRH Olivier Barberot, qui prévenait qu’il n’allait « pas faire dans la dentelle ». Le cabinet de RH Obifive qui avait été employé par France Telecom pour former les « videurs » - c’est-à-dire les liquidateurs, les managers qui devaient se charger des licenciements – utilisait des métaphores militaires, qui faisaient directement référence à la 2nde Guerre Mondiale, et notamment à la bataille d’Angleterre de 1940. Les équipes vantaient ainsi la « précision » et la force de « l’exécution conforme » des avions de chasse allemands.

Donc oui, j’ai l’impression que c’est toujours d’actualité.

On ressent la nécessité que le groupe fasse corps – les différences de classe sont effacées au profit de l’unité. Cette volonté peut s’incarner dans le terme de Menschenfürhung, qui vient germaniser le terme de management. Pouvez-vous nous en dire plus ?

J. C. : Sous le IIIe Reich, on traquait les mots étrangers. Tout ce qui pouvait avoir une origine latine était supprimé, de manière virulente. Il était donc hors de question d’employer le terme de « management », qui vient du français et de l’italien. En outre, le vrai repoussoir était l’administration à la française, pyramidale, verticale, hiérarchique, jacobine ! Tout ce que les nazis répudient. Eux prônent un modèle flexible plutôt que rigide, oral plutôt qu’écrit, autonome plutôt que hiérarchique. Cela peut paraître contradictoire au fait d’obéir à un « Führer »… mais il faut bien comprendre que dans l’esprit des nazis, le « Führer » n’est pas un despote. Il n’est pas là parce qu’il a été élu – sinon nous serions en démocratie -, ni parce qu’il est le fils de quelqu’un – sinon nous serions en monarchie -, mais parce qu’il est sorti du rang, il s’est hissé dans la hiérarchie par ses qualités naturelles : il a compris les lois de la nature et de l’Homme. Lui obéir, c’est obéir à la nature, c’est donc obéir à soi-même. Ceux qui obéissent au Führer sont donc… libres. Dans le cadre économique, cela signifie qu’il n’y a plus de patron ni d’ouvriers, plus de subordonnés, mais des « camarades de production » (Betriebsgenossen) comme il y a, dans l’ordre politique, des « camarades du peuple » (Volksgenossen). Éviter la lutte des classes est une obsession politique nazie. Le peuple est uni par la race : il ne peut être divisé par la classe.

Les efforts des travailleurs sont récompensés de multiples façons : financièrement, bien sûr, mais aussi culturellement. Concerts, randonnées, croisières… Est-ce que les nazis ont inventé les Chief Happiness Officers ?

J. C. : Je ne sais pas s’il y a une filiation directe. Par contre, il est clair que les nazis étaient très modernes dans leurs réflexions sur l’organisation de l’économie et de la production. Ils étaient de vrais pionniers. Très tôt, ils ont compris que leurs ambitions gigantesques ne pourraient pas reposer sur une oppression de la force de production. Il fallait donner quelque chose aux Allemands. À manger, d’une part, ce qui expliquera les pillages de Goering à travers l’Europe pour éviter la famine, mais aussi la liberté. Cette liberté s’accompagne, comme on l’a vu, par la promotion de l’initiative à la base – ce sont les administrateurs à qui l’on dit de se débrouiller seuls -, ainsi que par un régime de libéralités. Ces libéralités se traduisent par des loisirs, promus par la KdF, la Kraft durch Freude (« la force par la joie »), l'organisme d'État chargé de proposer des loisirs aux Allemands. Sorties au théâtre, au cinéma, balades en forêt et, pour les plus chanceux, l’accès à des croisières sur des paquebots construits par la KdF et des vacances sur l’île de Rügen – l’équivalent de l’Île de Ré en Allemagne. La KdF y a construit un immense hôtel, de 6 km de long. C’était une véritable usine de loisirs. Le but de ces initiatives n’était évidemment pas philanthropique : tout comme aujourd’hui, il s’agissait d’accroître la productivité et la rentabilité de l’agent productif. Un salarié heureux travaille mieux.

Sous l’impulsion du juriste Reinhard Höhn, l’Allemagne se dote de sa propre Académie des cadres. Quel parallèle faire avec nos écoles de commerce contemporaines ?

J. C. : Après 1945, l’Allemagne, traditionnellement tournée vers l’Est, se tourne vers l’Ouest. On veut créer en RFA une économie intégrée aux flux, aux méthodes et aux capitaux atlantiques. Il faut alors former les cadres aux principes de l’économie capitaliste occidentale. Un an avant la création de l’INSEAD en France, en Allemagne de l’Ouest, on crée l’Académie des Cadres, en 1956. Reinhard Höhn en est le fondateur, le directeur, et le professeur le plus en vue. Il y défend une conception de l’entreprise uniforme, orientée vers la seule création de valeur, qui repose sur une conception anthropologique assez curieuse, mais dominante aujourd’hui : celle de l’homo oeconomicus unidimensionnel. En ce sens, c’est très similaire à ce qui s’opère dans les écoles contemporaines : on présente des visions, des modèles, des cas et des méthodes uniformisées à des milliers d’étudiants chaque année.

Le champ lexical proposé par Höhn renforce cette comparaison avec les ambitions des entreprises actuelles : on ne parle plus de « subordonné » mais de « collaborateur », on vise l’« autonomie » des individus… Comment l'expliquez-vous ?

J. C. : Il y a un effet de saturation, de lassitude, voire de ras-le-bol généralisé face aux modèles d’organisation sociale, économique et politique proposés par l’idéologie libérale et productiviste. Nous faisons face à une prise de conscience du malheur de la planète et des individus très claire depuis les années 2000 – depuis, en réalité, que l’on parle d’altermondialisation et que l’on imagine des alternatives sociales, économiques, culturelles et politiques à la doxa généralisée. Le monde de l’entreprise doit s’adapter à ce nouveau contexte. On peut valoriser la joie au travail, l’autonomie de l’individu, son bonheur… mais ça reste, selon moi, dans le registre du happiness washing.

Vous expliquez en fin d’ouvrage que ce qui a jeté le discrédit dès les années 80 sur la méthode de Höhn est en réalité son passé, ouvertement nazi. Mais au vu des nombreux parallèles qui peuvent être faits avec les principes de management actuels, pensez-vous qu’elle ait encore de beaux jours devant elle ?

J. C. : Reinhard Höhn est un pionnier, qui défend des idées de pointe en matière d’aménagement de la subordination – définition que l’on peut proposer du management. Sa réflexion est libérale et bienveillante. Il est à l’avant-garde, extrêmement intelligent : c’est un juriste de droit public, un travailleur acharné qui dispose d’une culture impressionnante. Il a très bien perçu que dans le contexte d’Atlantisation et d’Occidentalisation de l’économie allemande, on ne pouvait pas se fonder sur l’oppression ou la seule contrainte, qu’il fallait aménager la subordination de manière intelligente. Il est à l’origine d’un mode de management libéral, par délégation de responsabilité – tout comme Peter Drucker qui, au même moment, au mitan des années 1950, pense le « management par objectifs ». Pour Höhn comme pour Drucker, il s’agit de montrer que le « monde libre » l’est réellement, dans l’ordre politique (démocratique) comme économique. Quant à savoir si ces méthodes vont perdurer dans le temps… je ne peux me fonder que sur mes observations. La réflexion managériale est encalminée dans un contexte normatif, dans une conception politique particulière. Et il n’y a pas de raisons que cela change… à moins d’une révolution ou d’un effondrement majeur du système.

Mélanie Roosen - Le 21 févr. 2020
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    • Mais enfin, ce n’est pas du tout le propos de l’ADN, bien au contraire ! Il est plutôt question de dénoncer les méthodes de management actuelles qui ne sont pas si innocentes que ça, ni si « naturelles » mais bien héritières d’une idéologie nauséabonde... Le happy washing valant bien le green washing ! Green washing lui aussi qui n’est pas sans avoir une jolie filiation avec certains courants de pensées chers aux nazis, tel celui de Stiner...

    • Je conseille la lecture du philosophe allemand Victor Klempeter (décédé en 1960) qui oeuvra à dénoncer la langue nazie, toujours actuelle. Un ouvrage d'une (trop) rare intelligence. Et j'apprécie qu'ADN ait partagé avec son lectorat le travail de l'historien Yoann Chapoutot.

      • Victor Klemperer, dont le livre est l'une des meilleures critiques du système totalitaire (on poourrait l'appliquer à d'autres langages standardisés d'aujhourd'hui). Par ailleurs, c'est stupéfiant de lire ici des commentateurs qui visiblement n'ont rien compris à cet entretien, et croient qu'il s'agit d'une apologie du nazisme. il y a vraiment des non-comprenants !

  • Une interview passionnante d’un universitaire brillant.
    Décapant, et oui, « flippant » !
    Il s’agit de faits, énoncés dans une démarche scientifique. Pas de commentaires ni de prosélytisme (cf certains commentaires à côté de la plaque).
    Un livre à offrir aux nouveaux gourous du management (et de l’entreprise libérée ). Bravo l’ADN !