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© no_limit_pictures via Getty Images

Sylvain Breuzard : « Les entreprises sont les mieux placées pour agir pour que le monde arrête de se dégrader »

Le 17 nov. 2020

Sylvain Breuzard est à la tête de Greenpeace en France. Mais pas que. Il est aussi PDG de norsys, une société qui a récemment obtenu le statut de société à mission. Sa double casquette – ONG et entreprise – lui permet d’aborder la crise actuelle en conjuguant les nécessités du monde… et les nécessités business. Interview.

Vous êtes PDG de Greenpeace France et de l’entreprise norsys, et créateur de l’association Réseau Étincelle. Comment vos engagements associatifs cohabitent-ils avec votre fibre entrepreneuriale ?

Sylvain Breuzard : Je suis persuadé que le fait d’être en prise avec la finalité économique de l’entreprise grâce à norsys, sociale avec le Réseau Étincelle et environnementale avec Greenpeace me déniaise. L’un des problèmes aujourd’hui, c’est que tout le monde parle de sujets sans les connaître. C’est parce que l’on a tendance à tout cloisonner, surtout en ce qui concerne notre vie professionnelle. On côtoie des mondes clos, auxquels on appartient, sans se soucier des autres réalités. L’intérêt du monde associatif, c’est qu’il oblige à se décloisonner. On échange, on travaille et on bâtit avec des gens différents, qui n’ont pas les mêmes motivations que nous. Pendant très longtemps, on n’a pas voulu associer les problématiques écologiques et sociales. Aujourd’hui, c’est très lié, on se rend bien compte qu’il s’agit de terrains interdépendants. Reste à faire comprendre que la finalité économique est évidemment une partie de l’équation pour avancer sur certains défis…

Vous affirmez qu’il est, plus que jamais, important pour les entreprises de se concentrer sur leur mission. Pourquoi est-ce particulièrement vrai en période de crise ?

S. B. : Être une société à mission ne doit pas être une fin en soi. Mais je suis persuadé que les entreprises sont les mieux placées pour faire en sorte que le monde arrête de se dégrader. Les politiques engagées mettent beaucoup trop de temps à se mettre en place. Quant au monde associatif, il représente un fort intérêt mais n’est pas acteur de gros changements. Les entreprises en revanche ont un pouvoir de décision assez rapide, et savent conduire le changement, en interne et en externe. Face aux enjeux actuels, il me semble important de s'engager dans une vision de « performance globale » qui intègre trois finalités : humaine, économique et environnementale. Ce chemin conduit naturellement sur la voie des sociétés à mission. Quelques événements ont pavé la route, ces dernières années. En 2018, le Manifeste étudiant pour un réveil écologique a sincèrement ébranlé les grands groupes. Cette année, la crise sanitaire entraîne nécessairement son lot de questions. Nous n’avons pas toutes les réponses aux origines de la pandémie, mais les hypothèses mettent en cause l’urbanisation à outrance, l’exploitation animale… ces questions provoquent un bouillonnement tangible.

Le contexte économique est tout de même très compliqué. N’est-il pas difficile, pour les sociétés, de penser à autre chose que leur survie financière pendant la crise ?

S. B. : C’est vrai pour les acteurs sinistrés. Mais il existe de nombreux secteurs où les choses continuent de bouger. Certes, le chiffre d’affaires sera peut-être moins important que l’an passé… mais ce n’est pas toujours dramatique. Et il ne faut pas oublier que dans certains secteurs durement touchés, il y a le cas particulier des entreprises dont les actionnaires se versent, chaque année, de gros dividendes et qui se retrouvent – en partie à cause de cela – sans argent en 2020. D’autres ont bénéficié de toutes les aides du gouvernement, ont rémunéré les actionnaires, ont mis fin à toutes les périodes d’essai, et se sont quand même séparés d’une partie de leurs équipes. Ça ne donne pas franchement envie de les plaindre… Les difficultés de certaines boîtes ne sont pas liées qu’à la crise mais à un problème d’anticipation : la crise n’est alors qu’un révélateur. En tant que patron d’entreprise, on doit pouvoir comprendre que les moments difficiles peuvent arriver. Sur les six dernières années, je n’ai jamais touché de dividendes. Je préfère assurer un matelas financier. Bien entendu, il y a des entreprises qui se retrouvent dans une situation catastrophique, et il ne faut pas le nier. Mais je dirais que globalement la crise – y compris dans le déconfinement, période à laquelle certaines boîtes en ont profité pour rigidifier leurs pratiques – est un moment où l’on ne peut plus tricher. Et quand on ne triche plus, on voit la vérité.

La crise peut-elle être alors l’occasion de revoir certains business models ?

S. B. : Je n’en suis pas convaincu. Oui, il peut être tentant de vouloir tout changer quand cela va mal. Mais repenser son activité ou ses méthodes n’est pas une démarche très confortable : je pense donc plutôt que c’est lorsque tout va bien qu’il faut se remettre en question. Le plus important, c’est la sérénité : les grands changements doivent prendre du temps pour être réussis. On ne peut pas être tranquille dans la précipitation. Vouloir tout bousculer en temps de crise, cela peut provoquer de vraies douleurs, notamment chez les salariés. Car finalement, ce sont eux que l’on remet en question sans discussion. Il peut s’ensuivre une vague de départs. Et en général, ce ne sont pas les moins bons qui partent volontairement…

Par votre rôle de président de Greenpeace France, vous êtes régulièrement en contact avec des entreprises « néfastes ». Sentez-vous que, même chez elles, un frémissement s’opère ?

S. B. : Je dirais qu’il y a un élan dans tous les secteurs d’activité. Prenons l’énergie, par exemple : on constate bien, à travers les différentes annonces qui sont faites, que le secteur comprend son impasse. Mais avant de parler des secteurs, je pense qu’il faut parler des personnes. Certains patrons sont en poste depuis tellement longtemps qu’ils ne réfléchissent plus sur le long terme. Le renouvellement des profils en entreprise va accélérer, au-delà du frémissement, l’action. C’est une question de génération, mais aussi de féminisation des postes à hautes responsabilités. Ces regards sont très complémentaires, très utiles. Ils permettent plus de pragmatisme. Je ne dis pas que tout va changer du jour au lendemain et que leurs propositions ne se feront pas chahuter lors des assemblées générales… mais leurs idées seront semées et vont, peu à peu, se déployer.

Pensez-vous que toutes les entreprises puissent devenir entreprises à mission ?

S. B. : L’essence de l’entreprise à mission, c’est d’avoir un objet « d’intérêt général » en complément de l’objet économique. À ce titre, je ne pense pas que Monsanto puisse un jour être entreprise à mission. Idem pour McDonald’s, les entreprises d’armement ou du tabac. Certaines sociétés peuvent faire ce qu’elles veulent, apprendre à bien communiquer sur leurs actions positives, mais tant qu’elles ne remettront pas leur modèle en jeu, ça restera de l’arnaque. Comment démontrer l’intérêt général des pesticides ? De la malbouffe ? Des cigarettes ? C’est là que l’on sent que côtoyer d’autres univers que le sien a du bon. Parce qu’il est vraiment facile, quand on travaille au sein d’une entreprise, de se convaincre que l’on travaille pour la plus noble des causes. Je ne juge pas du tout les employés des organisations que je dénonce. Ils sont foncièrement acquis, pensent que leur travail a des externalités positives. C’est du formatage, le fruit d’une propagande bien huilée. C’est aussi pour ça qu’il est bénéfique que des ONG les dénoncent, et montrent ce que ces sociétés veulent cacher, les dessous de leurs activités. En ce moment, Amazon se targue d’avoir « sauvé le confinement », d’être « créatrice d’emplois ». Mais ça ne suffit pas à juger de sa valeur : il faut une approche globale pour comprendre quel jeu jouent les entreprises.

Mélanie Roosen - Le 17 nov. 2020
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