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Une mabulance à pleine vitesse
© Photo by camilo jimenez on Unsplash

Le SAMU au cœur de l'épidémie, récit de l'intérieur

Béatrice SUTTER
Le 11 sept. 2020

Pendant les premières semaines de l'épidémie en France, le SAMU a dû gérer l'afflux d'appels téléphoniques, de malades ou de gens très inquiets et bien évidement tenir le coup dans la tempête de la première vague. Thomas Loeb, chef du SAMU 92 nous raconte.

D’emblée, il prévient. Il n’a aucune envie de donner des leçons, et les affirmations définitives, ce n’est pas son truc. Thomas Loeb est chef de service du SAMU 92. Anesthésiste de formation, spécialisé en médecine de catastrophe, les situations à risque, il connaît. D’ailleurs, il l’admet : les zones de tension, les
coups de stress, il aime ça. Avec la crise du Covid-19, il a été servi. Pendant quelques semaines, il a peu et mal dormi. Pour lui et ses équipes, les choses ont commencé à se corser dès la fin du mois de janvier.

« Alerte Coronavirus... »

Au SAMU 92, la crise du Covid-19 a commencé dès le 25 janvier, presque deux mois avant les mesures de confinement. À ce moment-là, les médias commencent tout juste à évoquer le virus, les symptômes cliniques restent mal définis et les recommandations officielles jouent sur la prudence. En cas de fièvre, il est conseillé d’appeler le 15 plutôt que d’aller voir son médecin. « L’inquiétude que provoqueraient de tels messages sur la population a été sous-estimée », résume, philosophe, Thomas Loeb. Car les  conséquences de cette mésestimation ne tardent pas à se faire sentir dans son service. En moyenne, le SAMU 92 gère 1 600 appels par jour. Dès le dernier week-end de janvier 2020, la hausse est déjà notable avec + 50 % sur le nombre des appels. Et à partir de là, la courbe ne fléchira plus, atteignant son pic à la mi-mars, avec plus de 8 000 appels quotidiens.

Cette subite affluence n’est pas le fait de patients déclarant de graves insuffisances respiratoires, pas même de malades avérés du Covid-19. Non. Les gens qui tentent de joindre le standard du SAMU 92 sont juste inquiets. En cette fin d’hiver, ils paniquent. Ils ont 38 de fièvre et des symptômes grippaux. « On a vécu une crise en décalage avec celle qu’allaient subir les hôpitaux. Elle s’est déclenchée chez nous avant même qu’il n’y ait des malades. »

Premier objectif : préserver les vraies urgences

Au SAMU, tout est affaire de vitesse. Dès que quelqu’un compose le 15, la course se déclenche. À l’antenne de Garches, 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, ils sont une trentaine à répondre au fameux numéro. Ce sont les « assistants de régulation médicale » (ARM) et quand le standard s’est mis à exploser, ce sont eux qui ont été débordés. Le risque ? Qu’ils ne puissent pas traiter à temps ceux qui appelaient pour de réelles situations d’urgence – un accident domestique, une chute, un AVC...  « Dès que nous avons compris que la situation allait durer, nous avons tout mis en œuvre pour que les ARM puissent retrouver le rythme de leurs prises d’appels. » Car, pour éviter de sombrer dans le chaos, la première chose à préserver, c’est la mission mère de l’organisation.

Pour ce faire, ce sont les process qui ont été allégés. En temps normal, avant de passer l’appel à un médecin, les ARM doivent obtenir un certain nombre de renseignements : le nom de l'appelant, son adresse... Les équipes ayant constaté que l’écrasante majorité des personnes qui appelaient pour le coronavirus présentaient des symptômes bénins, il fut décidé d’appliquer un geste totalement nouveau. « S’il n’y avait pas d’urgence, on prenait le numéro, et on raccrochait. Au SAMU, évidemment, normalement, on ne raccroche jamais. Mais, dans cette situation, libérer du temps aux ARM pouvait sauver des vies. » Qu’on se rassure : tout le monde était finalement recontacté par des médecins disponibles qui pouvaient répondre à leurs inquiétudes.

Encaisser l'onde de choc et comprendre ce qui se passe

« Le propre d’une crise, c’est qu’au départ on ne comprend pas grand-chose, et qu’après on doit faire avec des conditions qui changent constamment. » Ici, les évolutions quotidiennes concernaient le nombre d’appels et leur nature, les connaissances sur le virus, les consignes à donner aux gens... « Nous avions des tas de problèmes : des  problèmes matériels de nombre de lignes et de postes, mais surtout de ressources humaines. Des volontaires se présentaient de partout – des secouristes, des bénévoles d’associations comme la Croix-Rouge, la Protection civile, l’ordre de Malte, un gros renfort d'étudiants hospitaliers... C'était une ressource inouïe et qui nous a permis de faire tourner la machine. Mais il fallait répondre à leurs candidatures, les former et organiser leurs plannings. » Pour faire face, l’équipe met en place une cellule de crise totalement dédiée aux ressources humaines.

Mais les jours passant, la liste des gens à recontacter ne cesse de s’allonger, et les mêmes questions tournent en boucle : « J'ai des courbatures – j’ai de la fièvre – une
grosse fatigue..., ai-je contracté le Covid-19 ? Qu'est-ce que je dois faire ? Quelles mesures prendre pour protéger mes proches ? »... « Nous avions de plus en plus
d’informations concernant le virus, notamment sur les profils les plus fragiles. Nous avons donc commencé à classer les rappels. » Les personnes qui n’étaient pas en
situation d’urgence et qui n’avaient pas un profil à risque recevaient des renseignements par SMS. Évidemment, s'ils le souhaitaient, ils pouvaient être rappelés par un médecin. En revanche, les personnes à risque, en raison de leur âge, de maladies comme un cancer en cours, du diabète ou de l’hypertension, étaient quant à elles systématiquement mises en relation avec un médecin régulateur.

La première ressource, c'est l'information

Se tenir informé et rester en contact avec ce qui se passe au-dehors est forcément indispensable pour agir. Ça, c’est en théorie. Mais, en pratique, comment le faire quand on est déjà débordé ? « Je n’ai jamais vu ça. On a été littéralement noyés sous l’information. Nous recevions tous des tonnes d’e-mails dans lesquels se mélangeaient des informations extrêmement importantes, des documents de recommandations du ministère de la Santé, par exemple, qui comprennent des dizaines de pages desquelles il faut retirer la substantifique moelle, mais aussi beaucoup, beaucoup de sollicitations inutiles, voire indésirables. » Pour démêler ce maelström, Thomas Loeb ajoute une nouvelle cellule de crise à celle créée pour les RH. La cellule « bibliographique » aura une mission précieuse : prendre connaissance des infos, gérer les éventuelles réponses, et surtout faire remonter les points importants.
 
Mais si l'information assaille par le dehors, elle doit aussi être canalisée au-dedans. Et, dans ce contexte où tout change tout le temps, l’exercice s’avère acrobatique. On n’est jamais à l’abri de défendre un propos qui, quelques heures après, s’avère dépassé, voire totalement erroné. « Je répétais souvent aux équipes : on essaie de vous livrer les informations quand elles sont les plus fiables possible, mais ne nous en voulez pas si on change d’avis ou de position. C’est pourquoi on va prendre des décisions rapidement, mais pas dans la précipitation non plus, et qu’on pourra changer de cap. Ne nous en voulez pas ! »

Et puis il faut contenir les fake news fabriquées maison. « Le bruit a couru que des personnes du service tombaient malades et qu’on ne voulait pas le dire. Du coup, chaque jour, nous avons pris l’habitude de faire un briefing ouvert à tous, dans lequel je précisais notamment le nombre de collaborateurs touchés par le Covid-19. Comme tout le monde n’était pas là en même temps, on a également mis en place une newsletter quotidienne dans laquelle on reprenait tout ça. » Et pour compléter cette bourdonnante conversation, chaque matin, les patrons des huit SAMU d’Île-de-France prenaient une petite heure pour discuter de leurs choix, de leurs expérimentationset faire le tri de ce qui marchait bien et de ce qui ne valait pas le coup d’être dupliqué.

La force du collectif

« Je me levais tous les matins à 5 heures. Ces moments de stress sont ultrastimulants, mais on se demande quand même si on va y arriver. » Thomas Loeb ne cherche pas à jouer les modestes – encore moins quand il s’agit de parler de ses équipes. Pour lui, le bilan est positif. D’abord, des collaborations nouvelles et plus étroites ont vu le jour, avec la médecine de ville, par exemple ; et l’ensemble des citoyens ont acquis des compétences sur les risques pandémiques. Mais surtout, le SAMU 92 a fait face et les drames ont été évités. Parce que tout le monde a tenu son poste, que même les tracasseries administratives ont été allégées pour que chacun puisse être concentré sur un but commun : éviter la catastrophe sanitaire.

Est-ce qu’un habitué des zones houleuses comme Thomas Loeb a des leçons à tirer de cet épisode-là ? L’expérience confirme ce qu’il savait déjà, dit-il. En cas de crise, il faut être préparé. Et les SAMU le sont : ils ont des formations régulières aux risques NRBC (nucléaires, radiologiques, biologiques, chimiques), du matériel adapté aux pandémies type Ebola, et des plans nationaux (Orsan, blanc) qui se déclenchent pour tous les organismes de santé publique. Mais, quoi qu’on fasse, il subsistera toujours cette petite part d’imprévisible qui à elle seule sème le chaos. « Il faut donc être agile, apprendre à ne rien s’interdire, à se permettre de sortir des clous. » Et puis, Thomas est prêt à le reconnaître... entretenir un certain goût pour l’imprévu permet aussi de mieux affronter les tempêtes.


Cet article est paru dans le numéro 23 du magazine de L'ADN : « Anti-fragile » - À commander ici !

Béatrice SUTTER - Le 11 sept. 2020
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