La chanteuse Lana del Rey en robe blanche assise sur un trone dans une église avec une couronne de fleurs sur la tête

Peut-on prendre le pouvoir sans en abuser ?

Le pouvoir est-il forcément mauvais ? Découle-t-il de qualités innées ou peut-on l’acquérir ? Nous transforme-t-il tous en monstres ? Chercheuse et enseignante à Harvard, Julie Battilana répond à ces questions. Son objectif : démocratiser l’accès au pouvoir et faire de nous des citoyens plus éclairés et engagés.

Dans son ouvrage Power, for All co-écrit avec Tiziana Casciaro et paru fin 2021, Julie Battilana, chercheuse et enseignante à la Harvard Business School et à la Harvard Kennedy School, définit le pouvoir comme la capacité d'influencer le comportement d'autrui. Dans son ouvrage, elle démantèle les idées reçues et détricote les mécanismes de pouvoir afin de permettre à tous de mieux comprendre comment y accéder et comment l'exercer de manière saine et juste.

Quelles idées fausses circulent au sujet du pouvoir ?

Julie Battilana : La première idée fausse est que le pouvoir est quelque chose qui se possède, tel un trait de personnalité. Pourtant, en repensant à nos propres expériences, nous voyons bien que le pouvoir que nous avons sur les personnes de notre entourage varie en fonction des circonstances, quand bien même nos propres qualités et aptitudes restent les mêmes. La deuxième est que le pouvoir serait lié à une position occupée dans la hiérarchie sociale, et qu’il serait l’apanage de ceux et celles qui occupent de telles positions (monarques, présidents ou généraux, les membres des conseils d’administration, PDG...). C’est faux : être au sommet d’une hiérarchie confère de l’autorité mais ne garantit pas le pouvoir. À l’inverse, il est possible d’avoir du pouvoir sans occuper une position d’autorité. La troisième consiste à croire que le pouvoir est sale et que le conquérir ou l’exercer implique nécessairement manipulation, coercition ou cruauté. Or, ce n’est pas le pouvoir en lui-même qui est sale : si nous risquons d’être corrompus au contact du pouvoir, il revient à chacun d’utiliser son pouvoir à bon escient sans tomber dans le piège de l’hubris (c’est-à-dire de l'excès, de la démesure. NDLR). En outre, le pouvoir n'est pas condamné à être un « jeu à somme nulle » . L’équilibre des pouvoirs peut varier dans le temps, et ce que gagne l’un ne correspond pas forcément à ce que perd l’autre.

Comment s'exerce le pouvoir ?

J. B. : Ont du pouvoir ceux et celles qui contrôlent l’accès aux ressources que les autres valorisent. Si vous contrôlez l'accès à un budget dont j'ai besoin pour mener à bien le projet sur lequel je travaille, vous avez du pouvoir sur moi ; inversement, si je connais quelqu'un avec qui vous devez entrer en contact pour bénéficier de son expertise, dans ce cas, j’ai moi aussi du pouvoir sur vous. À plus grande échelle, considérons l’exemple de la dépendance européenne au gaz russe qui est au cœur de nombreux débats depuis le début de la tragique l'invasion de l’Ukraine par la Russie. En 2021, 43,5 % des importations de gaz naturel de l'Union européenne provenaient de Russie*. La Russie contrôle une ressource essentielle aux économies européennes et a donc un certain pouvoir sur l’Europe. Ce pouvoir est d’autant plus grand que l’Europe n’est pas en mesure de changer rapidement de fournisseur compte tenu des délais dans la chaîne d’approvisionnement, ni d’accomplir en un clin d’œil une transition vers des énergies alternatives. Face à cette situation, la Commission européenne a proposé un plan visant à affranchir l'Union de sa dépendance au gaz russe avant la fin de la décennie et à réduire ainsi considérablement le pouvoir de la Russie. Cela dit, quand on parle de « ressources » , il faut se souvenir que les êtres humains n'accordent pas seulement de la valeur à l'argent, aux biens matériels, et aux ressources naturelles ! Ils valorisent aussi des ressources psychologiques, comme le sentiment d’estime de soi, d’appartenance, d’accomplissement, d’autonomie, et de moralité. Si vous souhaitez être associé aux valeurs morales que je défends, cela me donne du pouvoir sur vous. C’est cette source de pouvoir qu’ont utilisée certains dirigeants et militants pour le changement social comme Gandhi, Mandela et Martin Luther King, ou encore plus récemment Malala Yousafzai et Greta Thunberg.  

En quoi le pouvoir se distingue-t-il de l’autorité, notamment dans le monde du travail ?

J. B. : L’autorité confère le droit de donner des ordres. En tant que telle, elle peut être une source de pouvoir, en particulier dans des contextes où l'autorité est hautement respectée et valorisée – comme dans certaines organisations ou pays caractérisés par des cultures particulièrement hiérarchiques – mais l'autorité ne garantit pas le pouvoir. Par ailleurs, il n'est pas nécessaire d'être haut placé·e dans la hiérarchie pour avoir du pouvoir si vous disposez d'un autre moyen d'accéder à une ressource valorisée. Prenons l’exemple de l'étude menée par le sociologue français Michel Crozier à la fin des années 1950, qui portait sur une usine. Là, les ouvriers rendaient compte aux contremaîtres qui à leur tour rendaient compte à la direction générale et chaque étape de la production était planifiée et strictement contrôlée. On aurait pu s’attendre à un pouvoir strictement hiérarchique. Mais les dirigeants et les contremaîtres n’étaient pas les plus puissants dans l’usine. Les ouvriers – en majorité des femmes fabriquant des cigarettes – leur prêtaient assez peu d’attention. C’étaient les employés en charge de la maintenance qui avaient le plus de pouvoir sur elles. Pourquoi ? Les machines de l’entreprise tombaient souvent en panne, ce qui mettait en péril le revenu des ouvrières qui dépendait du nombre de cigarettes produites chaque jour. Et seuls les employés de la maintenance avaient les compétences pour réparer les machines... Mais la différence entre l'autorité et le pouvoir peut apparaître par un autre canal : celui des réseaux. En étudiant la mise en œuvre du changement dans les organisations, nous avons constaté que les agents de changements les plus efficaces n’étaient pas nécessairement ceux qui occupaient les positions hiérarchiques les plus élevées, mais bien souvent les cadres intermédiaires. Ce constat s'explique notamment par leurs réseaux : les personnes qui ont de bonnes relations dans l'organisation et vers lesquelles les autres se tournent pour se confier ou obtenir des conseils sont des acteurs de changement très efficaces, car la confiance est un important vecteur d'influence...

Si le pouvoir dépend d’une norme culturelle, de relations et de dispositions des ressources, il n’est donc pas immuable ?

J. B : En effet, sa distribution change d'une relation et d'une époque à l'autre. Elle évolue en fonction d’événements naturels et de transformations technologiques notamment. Mais si le pouvoir n’est pas immuable, les fondamentaux du pouvoir le sont. Les changements dont nous sommes les témoins en matière de distribution du pouvoir dans les organisations et la société ne sont qu’une nouvelle manifestation des fondamentaux du pouvoir qui restent les mêmes. Chaque ère technologique crée de nouvelles ressources qui sont alors valorisées : par exemple aujourd’hui les algorithmes, qui influencent bon nombre de nos comportements. Ceux qui contrôlent ces nouvelles ressources valorisées – soit parce qu’ils savent les utiliser, soit parce qu’ils les possèdent – en retirent un pouvoir immense.

Peut-on conserver le pouvoir sans devenir dictateur ?

J. B. : Cette question touche directement à l'idée fausse selon laquelle le pouvoir est nécessairement sale et qu’il corrompt ses détenteurs. Pourtant, le pouvoir n'est intrinsèquement ni moral ni immoral. L’Histoire nous montre que le pouvoir peut être utilisé à des fins vertueuses comme à des fins malhonnêtes voire diaboliques. Qu’il devienne ou non impur entre nos mains dépend de notre façon de l’obtenir, de ce que nous faisons pour le conserver et à quelle fin. Mais ne soyons pas naïfs. Le pouvoir peut corrompre : la recherche en psychologie sociale a bien documenté les effets pernicieux du pouvoir sur notre psychologie. De nombreuses études ont montré que les personnes qui se sentent puissantes sont plus susceptibles d’avoir confiance en elles et d'agir pour mettre en œuvre leur vision des choses, tandis qu’elles sont moins aptes à discerner les émotions des autres, ce qui les rend moins empathiques. Nous appelons ces trois effets psychologiques du pouvoir « le trio infernal ». Une fois combinées, l'insensibilité aux autres, la capacité plus grande à passer à l'action et la confiance en soi ne font que concentrer davantage le pouvoir dans les mains de celles et ceux qui le détiennent déjà. Mais ce n'est pas une fatalité ! Nous avons développé un modèle de développement personnel pour surmonter ces effets néfastes du pouvoir, un modèle que nous appelons « les antidotes du pouvoir ». Pour exercer efficacement et sainement le pouvoir tout en évitant ses pièges, il faut cultiver l'humilité comme antidote à l'orgueil démesuré et l'empathie comme antidote à l'égocentrisme. Les études constatent que ces qualités augmentent l'ouverture à l'apprentissage et à l'altruisme, deux ingrédients clés pour utiliser le pouvoir dans un but collectif plutôt que dans un seul intérêt personnel. Mais s'efforcer de cultiver l'humilité et l'empathie est plus facile à dire qu'à faire. En fin de compte, les dirigeants doivent également accepter qu’il est indispensable et bénéfique que leur pouvoir soit contrôlé. En d'autres termes, ils doivent concevoir leurs organisations de manière à résister à la concentration du pouvoir, accepter de le partager et d'être tenus responsables de leurs actes. Refuser ou ignorer l’importance de telles règles dans l’exercice du pouvoir, c’est ouvrir la porte à une concentration du pouvoir excessive.

En quoi les idées fausses sur le pouvoir nous empêchent-elles d’y accéder ?  

J. B. : Tout d’abord, le préjugé selon lequel le pouvoir est intrinsèquement sale éloigne les gens qui ne veulent pas se salir les mains en participant au jeu du pouvoir. Deuxièmement, les idées fausses sur le pouvoir causent des frustrations car elles empêchent les gens d'avoir l'impact qu'ils et elles souhaitent avoir dans leur vie, au travail, dans leur communauté et dans la société : puisque le pouvoir est un ingrédient indispensable au changement, celles et ceux qui ne le comprennent pas sont moins efficaces pour mettre en place les changements qui leur tiennent à cœur. Cela conduit de nombreuses personnes à se désengager, permettant ainsi à ceux qui ont déjà du pouvoir d’en acquérir encore plus. Cela a aussi des conséquences catastrophiques au niveau collectif : la méconnaissance du pouvoir nous rend moins susceptibles d'identifier, de prévenir ou de freiner la concentration excessive du pouvoir et le risque d'abus de pouvoir qui en découle et qui peut menacer nos libertés et notre bien-être. Lorsque nous tournons le dos au pouvoir, nous prenons un risque majeur : celui de laisser d'autres personnes l'exploiter pour leurs propres intérêts à notre détriment. Les dictateurs du monde entier ont utilisé (et continuent d'utiliser) ce genre de situation, privant les gens de leurs droits humains fondamentaux. L’ONG Freedom House, qui publie un rapport annuel sur l'état de la démocratie dans le monde, a indiqué qu'en 2021, la démocratie était en déclin pour la seizième année consécutive. Selon l'ONG, moins d'une personne sur cinq à travers le monde vit dans un pays totalement libre, et c’est le chiffre le plus bas depuis 1995, tandis que 38 % de la population mondiale vit dans des nations considérées comme « non libres », dans lesquelles les libertés civiles et les droits politiques ne sont généralement pas respectés. Néanmoins, rappelons-nous que les rouages du pouvoir peuvent être enseignés ! Et lorsque les gens comprennent le pouvoir, ils sont capables d'avoir un plus grand impact dans leurs vies personnelles, professionnelles et en société. Ils sont aussi des citoyens plus éclairés et engagés.

Comment peut-on changer l'équilibre du pouvoir dans une relation ?

J. B. : Il existe quatre stratégies pour changer l’équilibre du pouvoir en notre faveur : l'attraction, la consolidation, le retrait et l'expansion. L'attraction revient à agir sur la perception de la valeur des ressources d'un individu ou d'une organisation. Pour augmenter son pouvoir sur autrui, on peut accroître l’intérêt de l’autre partie pour les ressources qu’il ou elle contrôle. La consolidation consiste à accroître la dépendance d’autrui en diminuant le nombre d’alternatives dont il ou elle dispose pour accéder aux ressources souhaitées. Si un acteur contrôle une ressource à laquelle l'autre partie s'intéresse, la consolidation passe par une alliance avec d’autres fournisseurs de la même ressource afin de devenir le seul capable de répondre à son besoin, et d’être ainsi irremplaçable. C'est notamment la stratégie des syndicats de travailleurs : seul, le travailleur a peu de pouvoir, car l’entreprise peut facilement le remplacer soit en interne, soit en recrutant ; au sein d’un syndicat en revanche, il peut entreprendre des négociations sectorielles par exemple, et faire en sorte que l’employeur n’ait pas d’autre alternative pour combler ses besoins en travail. Les monopoles ou encore les cartels sont également des exemples de consolidation : si un pays veut accéder à du pétrole ou à du gaz, un cartel comme l'OPEP (l’Organisation des pays exportateurs de pétrole) limite ses alternatives, ce qui lui donne plus de pouvoir vis-à-vis de nous. La stratégie du retrait consiste quant à elle à réduire sa dépendance vis-à-vis de l’autre partie en se désintéressant des ressources qu’elle a à offrir. Par exemple, dans les années 1970, la France s'est libérée d’une partie de sa dépendance envers les pays producteurs de pétrole en adoptant l'énergie nucléaire comme principale source d'énergie. Aujourd’hui, face à la guerre en Ukraine et à la dépendance aux énergies russes, un retrait pourrait passer par un « virage vert », ce qui aurait le mérite de répondre à la fois au changement climatique et à la menace russe. Enfin, la stratégie d'expansion permet de générer davantage d'alternatives pour accéder à la ressource souhaitée afin de ne pas dépendre d'un seul fournisseur. Disposer d’une offre d'emploi de la part d’une autre entreprise, par exemple, peut rendre une personne moins dépendante de son employeur actuel et lui permettre de renégocier plus avantageusement ses conditions de travail.

Dans quelles mesures ces stratégies peuvent-elles se déployer pour résoudre des enjeux globaux ?

J. B. : Pour s’attaquer à des enjeux complexes et souvent globaux (changement climatique, protection de la démocratie, réduction des inégalités économiques...) l’action collective est nécessaire car ces problèmes sociaux sont perpétués par des hiérarchies de pouvoir profondément ancrées dans notre tissu social et nos institutions. Pour faire tomber ces hiérarchies de pouvoir, l’action d’une personne seule ou même d’un petit groupe de personnes ne peut suffire. C’est en combinant les ressources de plusieurs parties prenantes, notamment celles de la société civile, des autorités publiques, des entreprises et des individus, que les hiérarchies de pouvoir peuvent être ébranlées et que le changement social peut se produire. Trois leviers d'action sont nécessaires à la mise en place d’un changement à l’échelle de la société : l’agitation contre le statu quo, l’innovation pour proposer une solution nouvelle ou une amélioration de l'état actuel des choses, et l’orchestration pour aider à mettre en œuvre le changement.

Agitateurs, innovateurs, orchestrateurs... Comment se déploient ces rôles face aux hiérarchies de pouvoir ?

J. B. : Nous avons tous un rôle à jouer en tant qu’agitateur, innovateur ou orchestrateur pour participer au mouvement de refonte de notre modèle social et économique et permettre ainsi le développement d’une société plus verte, plus démocratique et plus juste ! Commençons par l'agitation qui consiste à sensibiliser le public et mettre en avant les doléances d’individus et de groupes distincts pour les amener sur le devant de la scène publique, afin qu’un grand nombre de personnes s’indignent et soutiennent le changement. Ce sont aujourd'hui les jeunes militants climatiques par exemple... En 2011, les actions d’Occupy Wall Street, couvertes dans les médias et sur les réseaux sociaux, ont contribué à mettre à l’ordre du jour les inégalités et le pouvoir de l’argent en politique d'abord au niveau local puis global. Cependant, le mouvement n’a pas été aussi efficace pour innover en offrant une alternative au capitalisme néolibéral, ni pour orchestrer l’adoption de changements concrets, si bien qu’il n’a pas eu l’impact escompté. L'innovation exige la création (par des chercheurs, législateurs...) de solutions concrètes pour répondre aux doléances identifiées par les agitateurs. Il s’agit de sortir des moules de pensée pour imaginer une alternative au statu quo. Ces solutions peuvent être nouvelles et originales, ou bien utiliser des idées qui ont déjà fait leurs preuves mais assemblées de manière originale ou appliquées à de nouveaux contextes. Un exemple : la création du Sustainable Accounting Standards Board (SASB) par Jean Rogers. Inspirée par l’exemple de la Global Reporting Initiative, Rogers a imaginé un moyen pour que les entreprises puissent rendre compte de leur performance environnementale et sociale comme elles le font pour leur performance financière. S'appuyant sur le Financial Accounting Standards Board responsable des instruments de mesure de la performance financière, le SASB a créé une batterie d’indicateurs adaptés à 80 secteurs d’activités, permettant aux entreprises, investisseurs et autorités publiques d’évaluer la performance sociale et environnementale spécifique pour chaque secteur. Le travail de Jean Rogers et de SASB se poursuit aujourd’hui au sein de l’International Sustainability Standards Board (ISSB). Enfin, l'orchestration nécessite de créer des ponts entre les différentes parties prenantes et de les coordonner pour s'assurer que les solutions innovantes soient mises en œuvre sur le terrain.

En quoi Machiavel avait-il tort ? Vaut-il mieux être aimé ou craint pour assoir son pouvoir ?

J. B : Machiavel écrivait pour un prince au début du XVIe siècle, une époque particulièrement sanglante de l'histoire italienne marquée par de nombreuses guerres et beaucoup de violence. Ces moyens étaient considérés comme les plus efficaces pour exercer le pouvoir. Machiavel, qui comprend les relations de pouvoir dans le contexte de son époque, a cependant une vision plus nuancée qu’on a tendance à croire aujourd’hui, où ses propos sont souvent caricaturés comme un appel à la manipulation pour acquérir toujours plus de pouvoir. Dans Le Prince, il parle également de tempérance, conseillant au Prince d’agir avec « une grande maturité, ne point s’effrayer lui-même, et suivre en tous les conseils de la prudence, tempérés par ceux de l’humanité ; en sorte qu’il ne soit point imprévoyant par trop de confiance, et qu’une défiance excessive ne le rende point intolérable » **. Alors, vaut-il mieux être aimé ou craint ? La peur reste un moyen répandu pour affirmer son pouvoir. C’est d’ailleurs la stratégie déployée aujourd’hui par Vladimir Poutine en Ukraine et face au reste du monde, quand il agite la menace de l’arme nucléaire. La peur est un outil qui a été utilisé par les dictateurs depuis toujours. Ils menacent, surveillent et utilisent la violence pour imposer l'obéissance et maintenir leur emprise. Mais l'obéissance n'est pas gage de dévouement. C’est une obligation plutôt qu’un choix libre. Mais utiliser la menace et faire régner la peur pour contraindre les gens à obéir n’est pas la seule façon d’exercer le pouvoir. On peut influencer en utilisant la persuasion plutôt que la coercition. Ceux et celles qui parviennent à inspirer leurs équipes et partagent leur pouvoir avec leurs collaborateurs pour leur permettre d’atteindre leurs objectifs tout en respectant leur autonomie, sont plébiscités et ont souvent le plus d’influence.


*Source : Commission européenne. In Focus: Reducing the EU’s dependence on imported fossil fuels. 20 avril 2022.

** Source : Machiavel, Nicolas. Le Prince (chapitre XVII, p. 99). Traduit par Jean Vincent Périès. Les éditions Ligaran, 2014 (publication originale : 1532).

commentaires

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  1. Jacques Bolo dit :

    Bon exposé, mais pourquoi ne suis-je pas convaincu? Sans doute parce qu'il s'agit de la version actualisé du Prince de Machiavel, justement, qui intègre les nouvelles théories du pouvoir et qui peut servir de mode d'emploi pour les leaders actuels ou ceux qui espèrent en faire partie. Ou pour le moins est-ce ce que les théoriciens (universitaires ou autres) peuvent croire à ce sujet, sans doute à tort donc.

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