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Prise de vue du ciel d'une forêt
© Thomas Lambert via Unsplash

Toutes les raisons de devenir une entreprise à mission se valent-elles ?

Angie Consulting
Le 4 oct. 2019

De plus en plus d’entreprises cherchent à adopter une raison d’être, voire d’obtenir le statut « d’entreprise à mission ». Mais quelles sont leurs motivations ?

Une tribune de Stanislas Haquet, Directeur associé chez Angie Consulting

Dans La société à mission, Errol Cohen (1) aborde rapidement la question des motivations qui poussent les entreprises à se doter d’une raison d’être, voire à adopter le statut d’entreprise à mission.

Les motivations intrinsèques ou extrinsèques

Force est de constater que les motivations intrinsèques (c’est-à-dire « uniquement conduites par l’intérêt, le sens et/ou le plaisir de l’action ») ne sont pas les plus courantes.

Certes, on observe chez certains créateurs ou dirigeants d’entreprises une envie réelle de donner un nouveau visage au « capitalisme ». Ou tout du moins davantage de sens à leur action en mettant leur entreprise au service du « bien commun » plutôt que de l’unique profit.

Mais le plus souvent, ce sont les motivations provoquées par un élément extérieur – comme la punition, la récompense ou la pression sociale – qui sont les plus courantes.

Parmi les sources de motivations extrinsèques, le régime de transparence imposé aux entreprises par les consommateurs-citoyens, arrive en tête de liste. Ils souhaitent que les organisations adoptent des comportements plus respectueux de l’environnement et des droits et libertés de chacun.

Attention au purpose washing

Définir et afficher une raison d’être peut alors être considéré comme une posture marketing. Une posture, qui, si elle ne se matérialise pas par des engagements et des actions concrètes, peut s’apparenter à du « green washing » voire à du « purpose washing ». Le risque d’être rapidement démasqué et décrié est élevé. Les médias et l’opinion, parfois échaudés ces dernières années, sont, en effet, vigilants.

Une autre source de motivation extrinsèque est parfois évoquée : celle de préserver l’ADN de l’entreprise d’une OPA hostile. Lorsque la mission de l’entreprise est inscrite dans ses statuts, celle-ci devient opposable à quiconque voudrait en prendre le contrôle. La transformer dans une logique court-termiste, sans tenir compte de son ADN est donc proscrit.

Ainsi, la pression sociale, le souci de l’image, la volonté de préserver son indépendance semblent souvent dominer les motivations des dirigeants d’entreprises. Ces motivations extrinsèques pourraient par ailleurs être renforcées demain par des incitations financières et notamment fiscales.

Doit-on s’en émouvoir ?

Pas forcément, et cela pour plusieurs raisons.

On peut tout d’abord espérer que les motivations extrinsèques précédemment évoquées seront le préalable à des motivations plus intrinsèques. Que les dirigeants d’entreprises finissent par se prendre au jeu, par s’identifier à leur raison d’être (2).

La motivation extrinsèque, préalable de la motivation intrinsèque

Par ailleurs, quelles que soient les motivations initiales, la démarche en elle-même est susceptible de générer de réelles sources de motivation chez les parties prenantes. À commencer par les collaborateurs. Les impliquer dans le process de définition de la raison d’être permet de donner davantage de sens aux actions individuelles. Ces prises de position renforcent la relation collaborateurs/dirigeants. Elles posent ainsi les bases de la création d’une nouvelle communauté : une communauté d’intérêt commun, au sens noble du terme.


1. Avocat au sein du cabinet Le Play ayant participé aux travaux de recherche de Mines ParisTech et du Collège des Bernardins

2. La théorie de la motivation de Richard Deci définit plusieurs types de régulation de la motivation extrinsèque dont la régulation identifiée : « même si l’activité au final est réalisée à des fins externes, elle devient valorisée et importante pour l’individu qui s’identifie alors à cette activité. »


Angie est un bouquet de talents passionnés par la communication corporate et BtoB. C’est 15 consultants de haut niveau spécialisés dans les domaines de la communication sensible : engagement des collaborateurs et des talents, réputation et innovation. Pour en savoir plus, cliquez-ici.

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