femme de profil, au sol, se prenant la tête entre les mains
© Priscilla du Preez

Souffrance au travail : « Mettre l'humain au cœur de l’entreprise est dangereux »

Le 16 mars 2021

Que faire quand le travail perd son sens, épuise, maltraite ? À l’heure où certains se tournent vers les réseaux sociaux pour témoigner d’agressions et exprimer leur indignation, la sociologue Danièle Linhart rappelle le besoin fondamental de structures collectives pour encadrer la souffrance au travail.

Quel est votre regard de sociologue sur les témoignages recueillis par le compte Instagram @balancetonagency ? 

Danièle Linhart : Ce qui me frappe, c’est qu’il existe dans les entreprises du secteur de la com’, de la pub et de l’innovation dont il est question une règle tacite qui encourage à envisager les relations au travail selon le modèle de la famille. Or, dans une famille, il peut être admis de se chicaner, d’être ambigu, voire d’adopter des comportements parfois grossiers ou obscènes. Mais, dans le cas de ces entreprises, il s’agit clairement d’une mise en scène. La réalité est que chacun est saisi dans une mise au défi permanente où il s’agit de faire ses preuves, de franchir les obstacles en s’amusant. Dans de nombreuses situations, les managers poussent jusqu’à l’extrême la stimulation ou la remise en question de leurs subordonnés. Ils s’autorisent à jouer avec leurs affects, leurs émotions. Et si ça ne plaît pas, c’est qu’on ne fait pas partie de la famille et qu’il faut aller voir ailleurs. 

Du point de vue des salariés, comment interpréter cette volonté de rendre publics ces abus et agressions ? 

D. L. : Au départ, il y a sans doute une forme d’adhésion consciente ou inconsciente, qui s’appuie sur le plaisir de se dépasser, parfois jusqu’à être déstabilisé. C’est l’idée de « sortir de sa zone de confort » que l’on entend fréquemment. Mais, au bout d’un certain temps, le rythme et la toute-puissance manifestée par les managers deviennent insupportables. D’autant plus que, dans ces structures, chacun vit les difficultés de manière individualisée et solitaire et se heurte à l’absence de collectif. Les issues et recours traditionnellement encadrés par les syndicats ou les collectifs de travailleurs ont été peu à peu effacés. C’est sans doute pour cette raison que certains utilisent les réseaux sociaux pour manifester leur indignation et leur souffrance. 

En quoi ces témoignages exposent certains des traits caractéristiques du management contemporain ?

D. L. : Le management contemporain est lui-même confronté à des contradictions et à des défis très forts. Pour obtenir le maximum d’un salarié, dans le cadre de l’économie néolibérale, il faut pouvoir imposer une emprise, une domination de manière à ce que le salarié cherche à être en permanence plus productif, plus performant, et donc toujours plus rentable. Pour y parvenir, le management s’appuie sur deux types de moyens : la contrainte et la séduction. On ne fait partie de la grande famille de l’entreprise qu’à condition de montrer que l’on se démène pour être efficace et performant. Par ailleurs, il s’agit de séduire pour convaincre les salariés que ce qui est bon pour l’entreprise est aussi bon pour eux-mêmes. C’est l’idée du consensus « ce qui est bon pour toi est bon pour moi ».

Que pensez-vous du procédé ? Le témoignage anonyme sur les réseaux sociaux est-il un outil susceptible de rééquilibrer le rapport de force entre patrons, managers et salariés ? 

D. L. : Cet anonymat souligne le fait que témoigner est une prise de risque, on peut perdre son emploi ou compromettre la suite de sa carrière professionnelle. Le fait d’utiliser les réseaux sociaux en dit long sur le sentiment qu’il n’y a plus de relais collectif et institutionnel pour traiter l’injustice que l’on ressent. Aujourd’hui, lorsque l’on est victime d’une agression passible d’être punie par la loi, on a plus spontanément recours à cette possibilité très limitée que constitue le témoignage sur les réseaux sociaux. Pourtant ces plateformes ne sont encadrées par aucune réglementation. Cela souligne l’isolement, l’incapacité citoyenne et professionnelle à faire savoir et faire face à la maltraitance qui existe dans ce contexte d’agence de communication

D’un point de vue historique, quels sont les glissements qui ont conduit au management tel qu’on le connaît aujourd’hui ? 

D. L. : En 1968, les trois semaines de grève générale ont représenté un grand traumatisme pour le patronat. À cette occasion, les patrons ont réalisé que des collectifs de travailleurs solidaires puissants étaient capables de remettre en question l’ordre social. Pour encadrer ce risque, il fallait affaiblir la capacité d’opposition des salariés. C’est à partir de cette époque que débute un grand mouvement d’individualisation, de personnalisation et de psychologisation du travail. Il ne s’agit plus seulement de reconnaître le salarié comme un professionnel, mais aussi de prétendre répondre à ses aspirations profondes, le tout dans un contexte de mise en concurrence généralisée des uns avec les autres. Tout cela a débouché sur un effritement de la solidarité entre les individus, et une perte de la capacité collective de défendre des points de vue alternatifs sur la manière de vivre le travail. 

Vous soulignez que la souffrance au travail a toujours existé, même si elle s’exprime de manière différente en fonction des époques et des contextes. Il y aurait un continuum de Taylor à balancetonagency ?

D. L. : Avant que le taylorisme et le fordisme ne deviennent les formes dominantes d’organisation du travail, la souffrance existait mais elle était régulée par des collectifs de travail. Maintenant, chacun souffre seul dans son coin, en ayant tendance à penser que les autres vont bien. La souffrance est individualisée, personnalisée, solitaire et intériorisée ; elle est donc beaucoup plus difficile à partager et à vivre. Par ailleurs, ces collectifs fournissaient aux salariés des outils pour décrypter cette souffrance de manière politique, pour la penser en lien avec des critères de travail dominés par la rentabilité à court terme ou la recherche de la productivité maximale. 

Que pensez-vous du discours managérial qui consiste à souhaiter « remettre l’humain au centre » ?

D. L. : D’un point de vue sociologique, mettre l’humain au cœur de l’entreprise revient surtout à accentuer la fragilisation et la vulnérabilisation des salariés. Lorsque l’on met l’humain au centre, ce que l’on met en jeu, ce sont les émotions, les affects, les dimensions les plus intimes de la personnalité d’un individu : ses peurs, ses aspirations, ses fantasmes… Or il n’y a rien de plus facile à manipuler que des gens qui sont saisis dans leur unicité, justement en tant qu’humains, et qui sont mis au défi sur le plan des affects. Cela peut paraître paradoxal, mais considérer le professionnel au niveau de ses affects, c’est mettre en danger l’individu. 

Pourquoi ?

D. L. : Ce qui domine en entreprise, ce n’est pas l’aspect humain mais bien l’aspect professionnel. On ne recrute pas un salarié en tant qu’individu singulier, mais bien du fait d’un certain profil professionnel qui est censé s’appuyer sur des compétences, des savoirs et une formation. Le rôle professionnel d’un individu est différent des autres rôles sociaux que l’on peut adopter dans la vie privée. Et ce rôle professionnel est protecteur ! Face à des difficultés ou à des échecs, il est possible de se dire « je n’ai pas eu la bonne formation, le bon poste, c’est ma mission qui a été mal configurée », plutôt que de se dire « je ne vaux rien », « je ne suis pas capable » ou « je ne suis pas légitime ».

En réalité, remettre l’humain au cœur des entreprises est très dangereux. Plutôt que de vouloir organiser les affects, qui sont par essence privés, les entreprises devraient chercher à mobiliser la professionnalité des salariés pour organiser leur travail. Les individus ont besoin d’être écoutés, entendus, lorsqu’ils manifestent des besoins d’ordre professionnels. Comme, par exemple, le besoin de temps ou d’autonomie. Plus que de confiseries ou d’un baby-foot, ils ont besoin d’avoir la capacité d’intervenir sur la distribution de leur mission et sur la manière de l’exécuter. Il s’agit de reconnaître la professionnalité, mais aussi de mettre en débat et en négociation la manière dont les uns et les autres vont pouvoir développer leur travail.


Cet article est paru dans le chapitre Clash du numéro 25 de la revue de L'ADN.

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Nastasia Hadjadji - Le 16 mars 2021
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