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Un collage avec une bouche entourée d'éclairs
© Softulka via Getty Images

Communiquer en temps de crise : les conseils d’un pro

Le 17 avr. 2020

Communiquer ou pas ? Avec quelles compétences ? À quelle fréquence ? La crise du Covid-19 apporte son lot de questions auxquelles nous répond Frédéric Fougerat, Directeur de la communication de Foncia, et expert du sujet. Interview.

Côté com', on peut dire que Frédéric Fougerat a roulé sa bosse. Directeur de la communication du groupe Foncia, il est passé par de nombreuses entreprises : Randstad, Altran, Elior... et a récemment publié Un dircom n'est pas un démocrate aux éditions Bréal.

Pour les entreprises qui se poseraient la question : oui, il faut communiquer pendant la crise. Et il nous explique comment, étape par étape. Ses conseils sont à retrouver ici, au format podcast, ou plus bas, en interview écrite :

Communiquer ou pas pendant la crise, les avis divergent… Quelle est votre opinion sur la question ?

Frédéric Fougerat : Il faut faire preuve de discernement : évidemment, la situation n’est pas la même pour tous les secteurs, toutes les activités. C’est du bon sens, mais c’est important d’avoir ce recul sur les messages qui sont partagés. La crise peut tout à fait être propice à la communication. Ce qui est moins opportun en revanche, c’est de profiter de la situation pour redorer son image, de communiquer sur des grandes actions de solidarité et de générosité pour détourner l’attention. Il est d’ailleurs à parier que cela aurait l’effet inverse : les gens ne sont pas idiots et ne pardonnent pas facilement ce genre de fausses notes.

Quelle est la différence entre opportunité et opportunisme ?

F. F. : Une communication subtile qui sait adapter le discours de marque à la situation, avec des produits, des services et une posture vraiment utiles, peut s’avérer pertinente. Attention toutefois : il ne faut pas essayer de passer à tout prix pour un superhéros. La communication doit faire preuve, en ce moment, d’humilité. Pour les communicants, c’est aussi l’occasion de valider « en vrai » la raison d’être ou la mission de l’entreprise. Est-ce que les sociétés peuvent assurer ce qu’elles ont promis ? Ou est-ce le temps de rectifier le tir ?

La communication de crise nécessite-t-elle forcément de monter une cellule de crise ?

F. F. : Il faut d’abord faire attention à ne pas confondre cellule de crise et communication de crise. Une cellule de crise sert à gérer l’organisation et les impacts exceptionnels liés à la crise. De fait, il me paraît inévitable d’en constituer une. La communication a évidemment un rôle à jouer – encore plus si une entreprise est très exposée de par son secteur, par exemple – et ce sont d’ailleurs souvent les crises qui donnent ses lettres de noblesse à la discipline.

Qui doit être en charge de la communication de crise ?

F. F. : Indéniablement quelqu’un qui a de l’expérience, de l’expertise et une vision d’ensemble de tous les sujets de communication. Ça ne peut pas juste être un « touriste de la communication ». On ne peut pas improviser la communication de crise.

Toutes les entreprises ne sont pas égales en termes de ressources ou d’expertise. Y a-t-il des règles « de base » à connaître ?

F. F. : Pour certaines sociétés, il est déjà trop tard. Pour communiquer en cas de crise, il faut s’être entraîné, avoir formé des gens à la prise de parole, organisé un plan de reprise et de continuité de l’activité auquel la communication est associée, avoir des outils de veille de la presse et des réseaux sociaux… sans cette préparation, c’est vraiment difficile de s’en sortir. La deuxième règle est de pouvoir faire preuve de réactivité pour maîtriser sa communication. Attention toutefois : il y a une différence entre précipitation et réactivité. Si on a le sentiment de ne pas être totalement prêt, il ne s’agit pas de se précipiter pour dire n’importe quoi. En revanche, on peut être réactif et communiquer sur le fait que l’on s’exprimera plus en profondeur dans un second temps. Si l’on est concerné par la crise, on ne peut pas se taire, on doit informer sur ce qu'il va se passer, montrer qu’il y a un capitaine à bord – sans attendre, ni fuir ses responsabilités. C’est un équilibre difficile à trouver : il y a le temps de la réflexion, et le temps de la communication.

Dans le cas où l’on ne dispose pas de telles ressources en interne, est-il important de se faire accompagner de partenaires externes ?

F. F. : La troisième règle de la communication de crise, c’est le professionnalisme. Il est toujours mieux d’avoir des gens en interne dont c’est le métier, qui sauront faire la part des choses. Mais si ce n’est pas le cas ou que les équipes sont insuffisantes, le recours à des cabinets ou agences permettent d’avoir le recul nécessaire. Garder son sang-froid est essentiel : la communication de crise ne doit surtout pas laisser place à l’émotion. On ne prend pas de décisions pour se faire plaisir ou par affect, mais pour répondre à un objectif fixé.

Il y a la communication de crise externe… mais aussi la communication de crise interne. Les deux sont-elles aussi importantes ?

F. F. : Bien sûr, et elles doivent se diriger en parallèle. Impossible de distinguer l’une de l’autre. On ne peut pas communiquer auprès de ses publics externes si l’interne n’est pas informé. Le risque, c’est de provoquer de l’incompréhension, du désengagement et une vraie perte de sens chez ses équipes.

Quelles sont les règles à respecter dans la communication de crise interne ?

F. F. : La première, c’est d’informer ses collaborateurs. Il ne s’agit pas forcément de tout dire à tout le monde, mais il est important d’être transparent, de partager les difficultés, les pistes de sortie de crise. Il faut que les dirigeants comprennent qu’une information cachée ne le reste jamais bien longtemps. Et quand les choses se découvrent, tout devient suspect, ou complot. La seconde, c’est la proximité. Notamment dans un cas comme celui que nous vivons aujourd’hui – où les gens ne peuvent pas être ensemble – il faut s’assurer que personne n’est isolé, en communiquant régulièrement. Cette régularité, c’est la troisième règle à respecter pour ne pas créer un sentiment d’abandon chez ses salariés.

La communication de crise interne doit-elle être incarnée par une personne – le patron – ou par une entité – l’entreprise ?

F. F. : Il peut y avoir plusieurs niveaux. S'il s'agit de parler de sujets plutôt « RH » – le chômage partiel, le télétravail, la rémunération, les congés, les dispositions particulières pour les parents…– la communication peut être portée par un service général, RH, ou par l’entreprise en tant qu’entité. En revanche, s’il s’agit de faire passer des messages pour rassurer les équipes sur l’avenir de l’entreprise, de montrer qu’il y a un capitaine à bord du navire, il est alors utile qu’un interlocuteur identifié – DG ou PDG – prenne la parole.

Vous parlez d’instaurer une régularité dans les dialogues. De quelle fréquence s’agit-il exactement ?

F. F. : La fréquence de dialogue à instaurer envers les équipes n’est évidemment pas la même selon qu’on est un manager « du quotidien », qui doit vraiment maintenir un lien, ou que l’on fasse partie du management général. Par ailleurs, il y a toujours un risque de communiquer trop si l’on n’a rien à dire. Un temps de communication doit correspondre à un message. Il faut aussi comprendre que selon l’activité ou les métiers, la situation n’est pas vécue de la même manière par tout le monde. Il faut prendre en compte ces aspérités.


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Mélanie Roosen - Le 17 avr. 2020
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