Les mains d'un adulte et d'un enfant tenant une jeune pousse

Schneider Electric : comment devient-on l'entreprise la plus durable du monde ?

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Le magazine Corporate Knights a récemment reconnu Schneider Electric comme étant l'entreprise la plus durable au monde. Olivier Blum, Directeur Général Stratégie & Développement Durable du Groupe, détaille les étapes et méthodes qui ont permis à l'entreprise d'en arriver là.

Schneider Electric a récemment été reconnue comme étant l’entreprise la plus durable du monde par Corporate Knights. Quelle a été la stratégie déployée pour arriver à un tel résultat ?

Olivier Blum : Le sujet du développement durable est une priorité dans l’agenda de Schneider Electric depuis maintenant une quinzaine d’années. Notre atout, c’est de mettre au cœur de notre stratégie  des programmes qui se renouvellent tous les trois, quatre, ou cinq ans maximum. Nous fixons des objectifs à moyen terme qui se traduisent par des actions à court terme. Les engagements sont pris au niveau global. En ce qui concerne le classement de Corporate Knights,  l’évaluation est basée sur des indicateurs de performance. Nous avons également l’avantage que celui-ci prenne en compte l’impact des métiers de Schneider Electric sur l’empreinte carbone de ses clients. Or, 70% de notre chiffre d’affaires proviennent d’activités considérées comme « durables » .

Il est assez inhabituel de voir une entreprise se projeter sur des actions à cinq ans – d’habitude, on nous promet des échéances très lointaines. L’équilibre est- il délicat à trouver ?

O. B. : Stratégiquement, il n’est pas possible de se disperser, de tout faire en même temps. Par ailleurs, l’idée de sustainability évolue au fil du temps. Aujourd’hui, ça ne veut pas dire la même chose qu’il y a dix ou quinze ans. On ne peut pas avoir un coup d’avance en planifiant sur un temps trop long. Au mieux, on peut essayer de rattraper son retard. L’important, c’est de mesurer son périmètre afin de comprendre d’où l’on part. C’est ainsi que l’on a pu, par exemple, combler les écarts de salaire entre hommes et femmes à l’échelle du Groupe – c’est-à-dire cent trente-cinq mille collaborateurs dans plus de cent pays

N’est-il pas difficile d’établir des programmes à l’échelle de l’entreprise quand on est un groupe international ?

O. B. : Auparavant, lorsque nous définissions nos objectifs, nous nous assurions de prendre des engagements au niveau global. Avec la mise en place de notre nouvelle stratégie, nous avons souhaité que les présidents des différents pays prennent des engagements au niveau local, en fonction de leurs problématiques de terrain. Prenons l’exemple de Black Lives Matter aux États-Unis : le sujet possède une dimension locale fondamentale, mais ce n’est pas le cas ailleurs. Quand les équipes se fixent un objectif au niveau local, elles le font en totale autonomie.

Votre nouveau programme Schneider Sustainability Impact (SSI) répond aux Objectifs de Développement Durable (ODD) de l’ONU. Pouvez-vous nous en dire plus ?

O. B. : Je pense qu’aujourd’hui les entreprises, dans leur ensemble, ne peuvent pas se détacher des ODD. En revanche, on ne peut pas s’engager sur tous les fronts. Lorsque l’on bâtit un nouveau programme, nous réfléchissons à la part d’existant que l’on souhaite maintenir. Pour ce nouveau Schneider Sustainability Impact, qui s'étendra de 2021 à 2025, nous avons défini six grands engagements : agir avec détermination pour le climat, utiliser efficacement les ressources, agir dans le respect de nos Principes de Confiance, garantir l'égalité des chances, mobiliser toutes les générations et soutenir les communautés locales. Le sixième pilier est propre à chaque pays. Au sein de ces engagements, nous avons établi onze objectifs concrets. Je tiens à préciser que l’atteinte de ces objectifs est prise en compte dans la rémunération des dirigeants.

Pourquoi avoir choisi de vous concentrer sur les générations ?

O. B. : Être une entreprise diverse et inclusive, c’est permettre les mêmes chances de succès à tous. À ce titre, la question des générations est très importante : au total, ce sont cinq générations qui cohabitent aujourd’hui dans l’entreprise. La crise a accéléré la nécessité de réinventer la fin de carrière de nos collaborateurs afin de permettre une meilleure transmission de leurs compétences envers la jeune génération en début de carrière.

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