Départ d'Emmanuel Faber : « Il est impossible de compter sur les entreprises cotées en Bourse pour mener la transition »

Monde d'avant : les entreprises ne pensent qu'au profit. Monde d'après : Danone devient entreprise à mission. Aujourd'hui ?... Emmanuel Faber se fait écarter de l'entreprise, jugée pas assez rentable sous sa présidence. Quel signal cela envoie-t-il aux organisations ? Peut-on vraiment miser sur les entreprises pour mener la transition ? Éclairage de Gunter Pauli.

On le surnomme le « Steve Jobs » du développement durable. Le combat de Gunter Pauli ? Sortir du modèle de consommation et de production actuel pour basculer dans ce qu'il appelle « l'économie bleue », un modèle dont le principe n'est pas destructeur de ressources... mais régénérateur. 

Persuadé que la transition passera par nos usages plutôt que par les entreprises, il réagit pour nous à l'éviction d'Emmanuel Faber par les actionnaires de Danone. 

Alors qu’on nous promettait des entreprises tournées vers le social dans « le monde d’après », le motif de l’écartement d’Emmanuel Faber sonne très « monde d’avant » : pas assez de rentabilité. Était-ce prévisible ?

Gunter Pauli : C’était tout à fait prévisible ! Danone évolue dans un modèle globalisé où la concurrence est basée sur les prix et où l’important est de dégager le plus de bénéfices. L’idée même d’un « monde d’après » est impossible dans ce système d’affaires. 

« Pas assez rentable », peut-être… Mais malgré une baisse de 13,8% du résultat opérationnel, les dividendes versés aux actionnaires ont tout de même augmenté de 8% en 2020. Qu’en pensez-vous ?

G.P. : La seule manière de garantir la confiance des actionnaires dans un modèle où les dirigeants ont pour mission d’obtenir des résultats opérationnels, c’est de leur verser des dividendes. Même si cela implique de leur donner plus d’argent que ce que le résultat opérationnel ne permet. Ce qui se passe, c’est que les actionnaires estiment qu’ils peuvent avoir un meilleur rendement grâce aux dividendes que grâce au modèle proposé par Emmanuel Faber. Il a voulu les rassurer mais ce faisant, il s’est privé des ressources financières nécessaires pour une transition axée non plus vers la course au moins cher, mais qui répondrait aux besoins de tous – y compris de la nature.  

Les actionnaires réaffirment leur attachement à la mission de l’entreprise. Pensez-vous qu’elle soit compatible avec un objectif de toujours plus de rentabilité ?

G.P. : Pour moi c’est impossible. Soit l’objectif c’est la rentabilité, soit c’est la mission de l’entreprise telle que l’imaginait Emmanuel Faber. Les deux ne sont pas compatibles.

Selon vous, le problème vient du business model même de l’entreprise. Les déclarations d’Emmanuel Faber, c’était donc de la communication plus que des promesses ?

G.P. : Si la priorité de Danone était réellement de répondre aux besoins du plus grand nombre et de la nature, des actions concrètes auraient été menées pour écarter immédiatement les emballages plastiques. Ils polluent, mais en plus, en se dégradant, libèrent des microplastiques qui finissent par se retrouver dans l’océan et perturbent l’écosystème. Emmanuel Faber chez Danone, comme Paul Polman chez Unilever, sont de très bons communicants. Mais dans leurs modèles, il était impossible de livrer des résultats en conséquence.

Mais d’ailleurs, Danone aurait-elle pu changer son business model ? L’entreprise est quand même centenaire…

G.P. : C’est précisément lorsque l’on est une entreprise centenaire que l’on peut changer de modèle ! Si l’on compare le fonctionnement de Danone aujourd’hui à celui d’origine, on voit bien qu’il a évolué. C’est lorsque l’on a la connaissance et la capacité de se projeter sur plusieurs générations que le modèle peut changer.

Il y a le business model qui coince, OK… Mais au-delà, est-ce que notre système économique permet de prendre de tels engagements ?

G.P. : Il me paraît évident que le modèle économique actuel – celui de la concurrence mondialisée et de la standardisation des produits – rend la transition impossible. Il faudrait changer le système économique dans sa totalité. Notre rythme de production et de consommation épuise les ressources de la Terre, il dépasse toutes les limites.

Danone en entreprise à mission, c’était le signe que même les grandes entreprises pouvaient s’engager. Craignez-vous que cette décision des actionnaires décourage les autres organisations ?

G.P. : Paul Polman chez Unilever tenait le même type de discours qu’Emmanuel Faber. Leurs trajectoires sont similaires. Évidemment l’actionnariat n’a pas suivi. Je pense qu’il est de plus en plus important que nous prenions conscience qu’il est impossible de compter sur les entreprises cotées en Bourse pour mener la transition. Même avec des parts à hauteur de 4%, les investisseurs peuvent faire tomber les leaders de ces boîtes.

Faut-il abandonner toute idée que les entreprises puissent mener la transition ?

G.P. : Tout dépend de quelles entreprises on parle. On a besoin de donner confiance aux entreprises contrôlées par des familles, qui ont des engagements sur plusieurs générations. En France, l’entreprise de la famille Monin est leader des arômes et sirops. Elle contrôle une grande partie du marché mondial et s’est engagée à revoir sa supply chain : d’une chaîne de production avec de nombreux intermédiaires, elle a choisi de travailler en direct avec les agriculteurs, d’améliorer la qualité des produits et d’en garantir une meilleure traçabilité. C’est l’exemple d’une entreprise qui génère des millions de chiffre d’affaires, capable d’assurer une transition responsable. On peut aussi citer Novamont, une entreprise italienne leader des bioplastiques. Les actionnaires se sont engagés à ce que les bénéfices soient réinjectés dans l’entreprise pour l’engager dans une transition vers des plastiques durables et compostables, qui viendront nourrir la Terre.  

C’est donc le fait d’être cotée en Bourse qui pose problème…

G.P. : Que les choses soient claires : les fonds d’investissement ont rarement d’autres considérations que le fric. C’est pour cette raison que la transition ne vient pas des entreprises cotées en Bourse. Il faudrait des actionnaires qui veuillent laisser un héritage, soient partants pour éliminer le concept de dividendes au profit de la plus-value des ressources. Mais tout cela se décide au moment où le président de l’entreprise est nommé : il faut un contrat qui stipule clairement tout cela. Il n’y a aucune chance de faire passer ces dispositions à rebours. 

On a l’impression qu’en écartant un individu, les actionnaires espèrent tout rectifier. Le sort d’une entreprise n’est-il vraiment que le fait de son dirigeant ?

G.P. : Qui dit « transition » dit « individu pour la mener ». Écarter cet individu, c’est décapiter l’entreprise : les actionnaires reviennent à la charge pour imposer d’anciens modes de contrôle et de direction. Dégager des dividendes, tout surveiller, partout et tout le temps, sacrifier les agriculteurs pour obtenir les meilleurs prix, obtenir le maximum des subventions d’État… Avec le départ d’un seul homme, c’est l’élimination d’une opportunité. Et le retour au point de départ.