Masque casa de papel, et logo N de Netflix

Netflix, le géant du streaming, doit trouver un nouveau modèle économique

© Netflix, Casa de Papel

Le marché du streaming a atteint un tel niveau de concurrence que Netflix lui-même doit changer de modèle. Décryptage avec Julien Pillot, économiste du numérique.

Netflix, géant du streaming et colosse aux pieds d'argile ? Ralentissement dans la croissance du nombre d'abonné·e·s, coûts de création très importants... Le modèle de l'entreprise semble s’essouffler et les prévisions de croissance publiées en janvier inquiètent les investisseurs. Pour comprendre les difficultés de l'entreprise aujourd’hui, il faut se souvenir de ce qu’elle était à sa création en 1997 : un loueur de films et de séries en DVD. Déjà agile, parce que positionnée sur un modèle d’abonnement par voie postale plutôt que sur un encombrant réseau de distribution physique, Netflix innove. Au début des années 2000, l'entreprise est l’une des premières à miser sur le streaming, faisant le pari que l’Internet haut débit va révolutionner les usages. La première plateforme est lancée en 2007, avec comme base de catalogue des contenus entièrement produits par les grands studios hollywoodiens. Catalogue ultra-fourni, prix compétitifs par rapport à la télévision payante, le modèle Netflix a tout pour cartonner.

Quinze ans plus tard, l’entreprise a déjà par deux fois fait pivoter son modèle et celui-ci semble toucher ses limites. L’économiste Julien Pillot, enseignant-chercheur à INSEEC Grande École, décrypte les difficultés de l'entreprise à la lumière de l'évolution de son environnement concurrentiel.

Qu’est-ce qui a poussé Netflix à faire pivoter son modèle au début des années 2010 ?

JULIEN PILLOT : À l'orée des années 2010, Netflix prend conscience que son modèle de pur distributeur n’est pas viable à long terme. Le succès du streaming commence à faire des envieux, les négociations commerciales avec les studios de cinéma se tendent, ce qui a pour effet de renchérir les coûts de constitution de son catalogue. Le fondateur Reed Hastings comprend que les studios les plus puissants finiront par lancer tôt ou tard des plateformes de streaming concurrentes, et qu’ils feront probablement le choix de se réserver l’exclusivité de leurs productions. Le risque d’un assèchement du catalogue se profile alors. La décision est prise de faire évoluer le modèle vers une stratégie d’intégration verticale. L'entreprise fait pivoter son modèle et devient producteur de contenus originaux, en plus de son rôle de diffuseur. Le changement est majeur, cela revient à être présent sur deux maillons complémentaires de la filière de l’audiovisuel. Le premier objectif de cette stratégie vise la constitution d’une offre exclusive qui lui permet d’attirer des abonnés. Le second objectif est de réduire sa dépendance aux contenus tiers, d’autant que les studios concurrents sont de plus en plus enclins à réserver l’exclusivité de leur production à leur propre plateforme de streaming.

L’entreprise connaît aujourd’hui des difficultés et son modèle est pointé du doigt. S’agit-il de turbulences passagères ou d’un problème structurel ?

Le cours de l’action Netflix a sérieusement décroché (-20 %) à la suite de la publication de ses résultats et de ses prévisions de croissance le 20 janvier 2022. Toutefois l’évolution du cours reste très favorable sur longue période. D’aucuns pourraient donc être tentés de voir dans la situation de Netflix des difficultés conjoncturelles, la correction du titre correspondant simplement à des prises de bénéfices par les investisseurs. Je crois, au contraire, que l’on assiste à de premiers soubresauts qui sont révélateurs d’un problème nettement plus structurel, qui pourrait se résumer à un effet de ciseau, c’est-à-dire une situation où les coûts augmentent plus vite que les revenus.

À quel type de coûts l’entreprise doit-elle faire face ?

Netflix fait face à des coûts de trois ordres. Des coûts technologiques pour commencer. Ils correspondent majoritairement aux coûts d’hébergement de ses contenus (Netflix est client d’Amazon en la matière). Ces coûts d’hébergement croissent avec le nombre d’abonnés, de visionnages et avec la qualité audiovisuelle restituée. L’entreprise a également des coûts marketing importants, même s’ils restent globalement stables, oscillant entre 2,2 et 2,7 Md$ par an depuis 2018. Mais ils ont tendance à augmenter quand on les met en relation avec les acquisitions de nouveaux abonnés. Autrement dit, dans un contexte concurrentiel de plus en plus âpre, la conquête de chaque nouvel abonné coûte de plus en plus cher à Netflix – comme à ses concurrents. L’année 2020 étant à considérer comme une aberration statistique du fait de la pandémie de Covid-19 qui a été très favorable aux plateformes vidéo.
Enfin, Netflix fait face à d’importants coûts de contenu. Ils sont liés à l’acquisition de droits d’exploitation de contenus tiers, mais aussi – de plus en plus – à la production de contenus originaux, que nous avons soulignés comme essentiels pour pouvoir se différencier dans un univers concurrentiel. À titre d’illustration, un film tel que Red Notice qui met en scène Gal Gadot, Ryan Reynolds et Dwayne Johnson affiche un budget de… 200M$ !
En l’espace de 3 ans, ces coûts ont quasiment doublé. Netflix est donc engagé dans une trajectoire de coûts croissants, et les investisseurs anticipent peut-être le moment où la croissance des revenus ne permettra plus de couvrir ces coûts opérationnels.

De quels leviers dispose Netflix pour faire face à l’augmentation de ces coûts ?

Le premier réflexe serait de réduire les coûts. Le problème c’est que, toutes choses égales par ailleurs, la réduction des coûts se traduirait par une réduction de la qualité de l’offre et par une moindre compétitivité dans l’acquisition de nouveaux abonnés. Il faut donc que Netflix se donne les moyens d’augmenter ses revenus.

Quelles sont ses options pour y parvenir ?

J’envisage trois options. Premièrement, augmenter la base des abonné·e·s. Mais, nous l’avons vu, les coûts d’acquisition de nouveaux abonnés ne font qu’augmenter. Cela s’explique par un terrain de plus en plus concurrentiel, et par une internationalisation déjà très largement avancée. Les réservoirs de croissance s’amenuisent. Deuxième option, augmenter le prix de l’abonnement. C’est déjà ce qu’il se passe, par petites touches impressionnistes, depuis quelques années. Mais, dans un contexte concurrentiel tendu, cette stratégie n’est pas extensible à l’infini car elle risquerait d’altérer le rapport qualité / prix de la plateforme et d'inciter les abonnés à se tourner vers des offres concurrentes.

Troisième option, diversifier ses revenus. Netflix a prouvé par le passé que l’entreprise était capable de faire évoluer son business model. Elle a déjà entrepris de se diversifier avec, par exemple, la mise en place d’un magasin de produits dérivés, la production de plusieurs jeux vidéo, la sortie de plusieurs de ses films en salles… Le problème c’est que ce processus est incertain et prend du temps. Un temps que les investisseurs ne laisseront peut-être pas à l’entreprise.

Amazon, Disney, Apple… La concurrence fait rage sur le secteur du streaming et du divertissement. Qui fait la course en tête et pourquoi ?

Sur l’offre en tant que telle, les concurrents de Netflix ne peuvent pas réellement se targuer de disposer d’un avantage concurrentiel. Le catalogue de Netflix reste parmi les plus fournis, notamment en matière de licences à fort impact culturel, et il conserve un certain avantage technologique. Ses concurrents peuvent surtout s’appuyer sur la spécificité de leur catalogue, notamment Disney qui dispose d’un fort pouvoir attractif auprès des familles.

Là où Netflix est dépassé par ses concurrents, c’est sur le périmètre et la puissance capitalistique. Ses concurrents disposent de davantage de moyens et sont surtout nettement plus diversifiés que Netflix. Amazon est d’abord un e-commerçant et un logisticien, Apple un constructeur d’appareils électroniques, Disney peut compter sur le cinéma, mais aussi les parcs à thème, le merchandising, les voyages… Tous ces acteurs sont donc moins dépendants vis-à-vis de la rentabilité de leur division streaming que ne l’est Netflix dont c’est le cœur de métier. Ils peuvent donc se permettre d’être très agressifs sur les prix, voire de perdre de l’argent, pour prendre rapidement des parts de marché, dans un secteur qui pour eux, n’est qu’un complément.

source : Netflix, documents internes

Quelles sont les perspectives à moyen terme : un rachat ?  

Les rapports de force entre Netflix et ses concurrents sont disproportionnés. Si ceux-ci décident de faire du streaming vidéo une activité stratégique, Netflix aura des difficultés à tenir le rythme. Il pourrait se retrouver tel Sega qui, pionnier de l’industrie du jeu vidéo, a fini par sortir du marché du hardware faute de pouvoir suivre l’intensité technologique et capitalistique imposée par ses néo-concurrents, Sony et Microsoft en tête. À l’instar de Sega qui s’est recentré sur le marché de l’édition de jeux vidéo, un scénario qui verrait Netflix se recentrer sur la production n’est pas à exclure, même s’il reste pour l’heure improbable.

Il n’est pas non plus interdit de penser que Netflix ne pourra durablement demeurer indépendant et finira par devenir « OPAisable ». Des GAFAM aux BATX, en passant par les opérateurs télécom, les candidats au rachat de Netflix sont plus nombreux qu’on ne le pense. Enfin, il ne faut pas insulter l’avenir. Nous l’avons souligné : Netflix est une entreprise singulière en ce qu’elle a déjà à deux reprises démontré sa capacité à faire pivoter son business model pour toujours garder un temps d’avance quand son cœur de métier présente des perspectives de croissance dégradées. Jamais deux sans trois ?

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