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Une rangée de canards en plastique jaunes
© ThomasVogel via Getty Images

La diversité à tout prix en entreprise n’est peut-être pas une si bonne idée

Le 12 juill. 2019

À force de vanter les mérites des soft skills et de chercher des parcours atypiques, l’entreprise moderne semble avoir atteint le Graal : celui de la diversité. Sur le papier, on trouve ça plutôt bien. Dans les faits, ça peut poser problème.

Entre les annonces d’emploi qui proposent une rémunération selon l’expérience et celles qui font fi du parcours, trouver un job aujourd’hui, c’est parfois plus une question de chance ou de feeling que de compétences. On ne peut plus se baser sur les sacro-saints diplômes ; d’ailleurs, les grandes écoles n’ont plus la cote. Souvent caricaturées en « machines à formater », elles ne sont plus le terreau de recrutement favori des entreprises.

Ces dernières sont d’ailleurs séduites par une toute nouvelle idée : atteindre la diversité en entreprise. Exit les copies conformes, les clones et les pensées uniques ! Venez comme vous êtes : en entretien, on favorise les profils atypiques, les expériences de vie originales et les sensibilités nouvelles.

A priori, c’est bien. Sauf que selon certains, on aurait tout compris de travers.

Profils variés… mais objectifs uniques

Les avantages portés par la diversité sont multiples. Une étude publiée dans Entrepreneurship Theory and Practice révèle que des profils divers ont tendance à s’enrichir les uns les autres, notamment d’un point de vue créatif. L’étude se concentre sur une diversité de genre, opposant l’intérêt grandissant des femmes pour l’entrepreneuriat et l’insuffisance des moyens qui sont mis en place pour leur permettre d’y accéder. Les résultats montrent pourtant qu’une présence accrue des femmes dans un groupe d’innovation en améliore les performances et les résultats.

C’est aussi valable pour d’autres critères. Plus on multiplie les méthodes de pensée, plus on trouve d’opportunités. Une autre étude, parue dans le Strategic Management Journal, calculait ainsi la capacité d’innovation de différentes équipes dirigeantes de multinationales en fonction de la diversité des nationalités qui les constituaient. Résultat : les groupes ayant la plus grande diversité de nationalités étaient davantage en mesure de déposer des brevets sur 10 ans.

Diversité et innovation feraient donc bon ménage.

Mais lorsque l’on creuse ces résultats, on s’aperçoit qu’ils soulèvent certaines limites. Dans un article de la Harvard Business Review, le professeur de stratégie à l’IMD de Lausanne Cyril Bouquet précise que les avantages de la diversité ne peuvent exister que dans certaines conditions bien précises. La plus importante de toutes ? Avoir un objectif unique. « Trop souvent, j’ai vu des entreprises créer des équipes sur commande, avec en tête une sorte "d’algorithme de la diversité" censé provoquer ou forcer un choc de points de vue entre fonctions, divisions et pays. Cela ne fonctionne pas », témoigne-t-il.

Stop à l’obsession de l’égalité

Éric Camel, CEO de l’agence Angie, le reconnaît : il y a plusieurs formes de diversité. « Varier les profils si une boîte est trop blanche ou trop masculine, c’est intéressant. Il y a des diversités qui méritent d’être exprimées. »

Sauf qu’on aurait tendance à tout mélanger, en confondant notamment diversité et égalité. « Cette nouvelle obsession de l’égalité est relativement généreuse. Le danger, c’est qu’elle nie qu’il faille mettre en place des filtres de valeurs et de formations pour que les nouvelles recrues puissent s’épanouir. » Ces filtres reposent avant tout sur la culture de l’entreprise. « Chez Angie, nous valorisons la persévérance, la curiosité et la camaraderie », précise-t-il. Des aspects fondamentaux qu’il ne retrouve pas chez tous les candidats. « Il est important que les futurs employés soient en phase avec nos valeurs. Et il y a des moyens assez simples de s’en assurer. » Pour lui, cela passe par une certaine uniformisation du cursus scolaire. « Si on a le choix, pour les primo-demandeurs d’emploi, on a tendance à privilégier les écoles qui inculquent nos valeurs à leurs élèves. » Résultat : beaucoup de recrues issues de prépa et de grandes écoles, ou de sportifs. « On a tendance à penser que les écoles n’apprennent que des hard skills aux étudiants. C’est faux. En prépa, par exemple, on apprend la persévérance mais aussi à savoir travailler seul. Dans les écoles anglo-saxonnes, on retrouve cette notion de persévérance mais on apprend à travailler en groupe. Le cursus scolaire est très souvent un bon indicateur des valeurs, de la culture et du tempérament d’un candidat. »

Bientôt de la discrimination culturelle à l’embauche ?

« En n’étant pas sélectif, on fait du mal aux gens, regrette Éric Camel. Avec l’idée que tout le monde peut tout faire, on se fait plaisir, mais on ne crée pas de résultat. Il faut qu’une entreprise accepte d’être discriminante en termes de socle de valeurs culturelles. »

Dès lors, pourrait-on imaginer une sorte de discrimination culturelle à l’embauche ? Pour certains, c’est nécessaire. Fabrice Nadjari est sociologue. Il explique qu’au-delà des performances attendues des individus en entreprise, on attend aussi certains comportements. « L’enjeu n’est pas de forcer qui que ce soit à entrer dans des cases, mais de créer une culture d’entreprise qui favorise certaines appétences », témoignait-il lors d’une enquête sur les rituels en société. « Certaines boîtes y parviendront et attireront naturellement des individus sensibles aux mêmes sujets. Ceux qui ne sont pas intéressés iront bosser ailleurs, c’est tout ! »

Éric Camel estime même qu’en ce sens, l’intelligence artificielle pourrait être un atout précieux. « À terme, elle saura mettre en relation votre socle culturel et les candidats, quelle que soit la marque – école ou parcours – qu’ils affichent », imagine-t-il. Compte-tenu des biais connus de l’I.A., confier une telle sélection à des machines a de quoi faire frémir… Il précise : « Quand on recrute au feeling, il peut y avoir une forme d’emportement émotionnel assez dangereux. »

Plus dangereux que de confier à des I.A. le soin de cartographier nos valeurs culturelles ?... Celles-ci sont en vérité déjà opérationnelles. David Bernard, fondateur d’AssessFirst et psychologue du travail, a mis au point des modèles prédictifs utilisés dans les phases de recrutement des entreprises. À l’origine de sa société, un constat : 46% des nouvelles recrues quittent leur emploi au bout de 18 mois. « Ce n’est pas un problème de compétences, mais de comportement : une inadéquation à la culture de l’entreprise, le manque d’affinités avec son manager… Les modèles prédictifs peuvent contrer cela ». À celles et ceux qui lui objectent que le procédé manque cruellement d’humanité, il pose la question : « où est la part d’humanité à recruter quelqu’un qu’on sortira du système en moins de deux ans ? »

Diversité et unité

Cyril Bouquet rappelle qu’innover en équipe n’a rien d’une science exacte. Pour lui comme pour Éric Camel, le vrai enjeu des entreprises sera surtout de réussir à assumer le besoin commun pour avancer en équipe, et d’accepter que tout le monde ne puisse pas faire partie du même système. En résumé, il faut combiner diversité de profils et unité de valeurs. « L’équilibre est difficile », conclut Éric Camel.

On veut bien le croire…

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Commentaires

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  • Enfin bon, dans les faits il y a toujours un immense gap entre les discours des patrons et les DRH et leur pratique au moment de la sélection des candidats