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Ils font Shifter l'époque
Arnaud Pagès - Le 12 mai 2020
Portrait d'Arnaud Marion
© Manuelle Toussaint

Portrait d'Arnaud Marion, fondateur de Marion and Partners et de l'Institut des Hautes Études en Gestion de Crise

Après avoir travaillé dans le secteur financier chez Arthur Andersen et dans la banque d’affaires chez Edmond de Rothschild, Arnaud Marion a fondé en 2001 à Paris son cabinet spécialisé dans la gestion des crises et les restructurations, puis en 2014 Marion & Partners à Londres. Il vient de créer l’IHEGC (Institut des Hautes Études en Gestion de Crise) pour former dirigeants et acteurs du changement à la gestion des crises et des transformations. Cet "économiste de terrain", diplômé de Sciences-Po, plaide pour une nouvelle approche de la transformation des entreprises, à la fois humaine, agile et technologique.

L’ADN Le Shift est né d’une volonté de vous inviter à vivre ce que nous vivons en tant que média : vous connecter à ces pôles d’énergie de l’époque, initier les rencontres, faire naître d’authentiques conversations, et créer des relations durables. Aujourd’hui, en pleine crise sanitaire mondiale, nous avons besoin plus que jamais de créer du lien, de nous rencontrer et de vous présenter celles et ceux qui pensent et font le monde de demain. C’est pour cette raison que nous avons souhaité publier, en cette période inédite, les portraits des premiers membres de L’ADN Le Shift. Un portrait, une rencontre.

 

Comment aidez-vous les entreprises ?

Arnaud Marion : Les gens font appel à moi quand il y a une crise extrêmement grave et quand ils considèrent que la situation est à peu près perdue ! Inconsciemment, ils savent qu'il va falloir appliquer un traitement de choc. J'interviens en dernier recours pour sauver ce qu'ils ont bâti ou ce qu'ils ont reçu en héritage. Je suis généralement là pour leur dire ce qu'ils n'ont pas envie d'entendre et les forcer à faire ce qu'ils n'ont pas envie de faire. Dans la plupart des cas, je prends les rênes de l'entreprise. J'ai besoin d'une liberté d'action complète. Quand j'ai pris les clés de Vélib, c'était pour faire remarcher le système et le sauver, avec toutes les conséquences positives pour la communauté des acteurs, des actionnaires et des donneurs d'ordre et la Ville de Paris. Mon rôle, c'est de faire les bons arbitrages et d'être pertinent très rapidement. Souvent, le dirigeant considère que la crise n'est que passagère et que le ciel sera bleu demain. La réalité est tout autre bien sûr.

 

Ce déni semble être le même que celui lié changement climatique. Certaines entreprises traînent toujours des pieds pour modifier leurs pratiques....

A.M. : C'est un fait pour plusieurs raisons. Le déni protège. Il aide à supporter le traumatisme. Il permet aux chefs d'entreprise d'évacuer leur responsabilité et leur culpabilité. C'est confortable. C’est une stratégie de défense pour nier la réalité et supporter ce qui peut être menaçant. C'est pour cette raison que la résistance au changement est extrêmement forte et qu'il est si difficile de faire bouger les lignes. La plupart des dirigeants ne sont pas dans une optique de transformation. Ils sont dans une optique de rigidité et de conservatisme. Or, les crises existent quand les transformations qui s'imposaient n'ont pas été faites. Et c'est parce qu'il y a des crises qu'il y a des restructurations. Une entreprise qui se réinvente sera toujours plus résiliente qu'une autre. Aujourd'hui, il faut beaucoup d'agilité dans les modèles économiques mais ce n'est pas tout... Je pense qu'il n'est plus possible de faire de véritables transformations sans mettre l'humain, les enjeux environnementaux, la responsabilité sociale, la gouvernance, et les évolutions technologiques dans la boucle. Le monde d'après sera nécessairement différent car une nouvelle hiérarchie des attentes est en train d’apparaître. Les dirigeants vont devoir élargir leur champ de conscience.

 

Qu'est ce que cette crise peut leur apprendre ?

A.M. : Elle est révélatrice de nos faiblesses. Et elle va être un accélérateur de toutes les transformations qui sont devenues au fil des ans des évidences. Au moment où la crise n'était que chinoise, nous avons pris conscience des errements de nos chaînes de valeur. Les entreprises se sont rendu compte que leur modèle devait évoluer car elles n'étaient pas autonomes. Aujourd'hui, il va falloir financer les transformations de l'économie. Il est vain de vouloir à tout prix sauver le passé, il faut plutôt construire le monde de demain. C'est cela qui est important. Le combat, c'est de financer les évolutions, les modernisations, les transformations, les regroupements d'entreprises pour aller vers plus de résilience et de modernité pour être armé face à la concurrence...

 

En tant que gestionnaire de crise, quelles sont vos recommandations pour l'après Covid ?

A.M. : J'espère que la sortie de crise verra l'émergence d'un modèle vertueux qui créera davantage de richesse sur le plan économique. Les entreprises vont devoir lancer des plans de transformation ambitieux, ce qui signifie qu'elles vont devoir s'appuyer sur leurs ressources humaines pour évoluer et accélérer le changement. Mon motto, c'est qu'il faut former pour transformer. Former les cadres, les équipes dirigeantes et les différents collaborateurs pour leur apprendre à transformer et à faire mieux. Il faut réfléchir au monde de demain. Il faut penser à ce qui sera pérenne dans 10 ou 15 ans. 

 

Arnaud Marion est membre de L’ADN Le Shift - le collectif des Nouveaux Mutants.
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Arnaud Pagès - Le 12 mai 2020
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