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Une ampoule sur fond flouté de personnes qui travaillent sur un bureau
© andresr via Getty Images

Comment innover dans les grands groupes ? Le cas d'ENGIE

ENGIE
Le 25 mars 2019

Avec Imagine 2030, ENGIE espère réinventer la stratégie d’innovation du Groupe. Entretien croisé avec Isabelle Kocher et Nicolas Rolland, sur la force de la prospective collective.

Avec IMAGINE 2030, vous avez lancé un projet interne collaboratif afin de développer la vision prospective du groupe. Pouvez-vous nous expliquer le dispositif ?

Nicolas Rolland : Nous avons eu à cœur de développer et porter une vision plus lointaine pour comprendre et anticiper les grandes tendances qui allaient structurer notre monde dans les prochaines années. Loin d’être un exercice de prospective « gratuit », IMAGINE 2030 constitue un canevas pour répondre à ces enjeux à moyen terme.

Concernant le processus de réflexion, il a été partagé en deux grands moments. D’abord, nous nous sommes appuyés sur la réflexion d’experts externes et internes pour définir les tendances macros qui pourraient impacter ou définir le monde de demain, c’est-à-dire les tendances politiques, économiques, sociologiques et technologiques. Cette première étape nous a permis de définir un cadre pour aborder le second temps, celui de la réflexion ouverte et collective. Les collaborateurs ont été invités à participer à la réflexion : comment imaginent-ils le monde de demain ? Quelles vont être les grandes tendances de ce monde qui vient ? Comment ces dernières vont elles impacter leur travail au quotidien ? Et enfin, comment ENGIE pourrait / devrait-elle réagir dans cet environnement ?

Isabelle Kocher : Avec le plan de transformation 2016-2018, mon obsession était de construire une organisation ouverte sur le monde extérieur. Dans un monde de changements de plus en plus rapides, une entreprise doit déployer ses antennes pour détecter les signaux faibles. Nous avons lancé IMAGINE 2030 afin d’anticiper ces évolutions fondamentales et de définir notre nouveau cap stratégique. Si on ne prend pas le temps de faire de la prospective, on court le risque de toujours reproduire ce qu’on sait déjà faire. Et soudain, on est complètement dépassé.

C’est déjà arrivé dans le secteur de l’énergie. Aucun grand groupe du secteur n’a cru aux énergies renouvelables à leur début. Pourquoi ? Parce que les coûts étaient trop élevés. Les entreprises n’ont pas vu monter la prise de conscience environnementale des citoyens. In fine, ce changement de mentalité a conduit à des investissements publics massifs dans les énergies renouvelables, qui sont finalement devenues compétitives. Ce qui a complètement remis en cause le modèle traditionnel des énergéticiens.

La démarche prospective a-t-elle encore du sens dans un monde dominé par la culture de l’immédiateté ? Les entreprises sont invitées à innover et à mettre de plus en plus rapidement des produits sur le marché, quitte à échouer et à réadapter leurs produits...

Nicolas Rolland : La culture de l’immédiateté est en effet forte, et je pense que nous allons continuer dans une logique très « court-termiste ». Pour autant, je ne l’oppose pas à la prospective. Faire du test&learn, travailler sur des modèles de lean startup, n’empêche pas de se projeter dans un environnement plus lointain, pour déterminer le sens que nous devons donner à ces initiatives. Les démarches agiles mises en place peuvent permettre aux entreprises de s’adapter au fur et à mesure en poursuivant une certaine destination, qui, elle, peut être plus lointaine.

Isabelle Kocher : Je ne vois pas de contradiction entre les deux. D’un côté, la prospective sert à donner un cap clair. De l’autre, l’agilité et la culture du test&learn permettent d’éprouver les business models et les innovations qui dessineront la trajectoire jusqu’au point d’arrivée. Nous sommes dans un moment d’ébullition ! Nous voulons parvenir à un monde zéro carbone, mais les moyens d’y parvenir ne sont pas toujours évidents. En fonction du contexte régional, des partenaires, des besoins, de l’appétit au risque, les solutions qui finiront par s’imposer ne sont pas partout les mêmes. Nous devons donc créer cet espace d’expérimentation et donner aux équipes les moyens et la liberté d’entreprendre – et le droit d’échouer.

Observez-vous déjà un usage concret de ces tendances ?

Nicolas Rolland : Oui. Cet exercice a plusieurs usages. Il est tout d’abord remis à la direction pour nourrir la vision collective. Mais il vient également alimenter des projets concrets à moyen terme. Les réflexions sur le futur du travail issues d’IMAGINE 2030 ont ainsi nourri les débats organisés avec des collaborateurs du groupe sur la construction de notre prochain siège, le Campus ENGIE. Lors de ce People’s Lab, nous nous sommes demandé comment le futur du travail vu par IMAGINE 2030 pouvait se concrétiser au sein même du campus.

Isabelle Kocher : Cet exercice prospectif nous a aidés à construire une vision partagée au niveau du groupe sur les grands défis qui nous attendent. Il a directement inspiré notre nouveau plan stratégique : quelles activités devons-nous développer demain pour continuer à incarner notre raison d’être, le progrès harmonieux ?

Qu’a permis cette pensée collective par rapport à la seule vision d’expert ?

Nicolas Rolland : La démarche collaborative apporte plusieurs choses. Premièrement, la représentation de la pluralité et de la diversité des points de vue qui constituent le groupe, notre identité, notre « nous ENGIE ». Ensuite, des résultats plus riches, parce qu’ils sont issus d’une confrontation d’idées proches du terrain, et non de la synthèse d’une collection d’opinions et de visions théoriques émises par des experts. Il est important d’avoir les deux, je ne dis pas que l’un est supérieur à l’autre. C’est bien la conjugaison des approches qui a permis d’engager les collaborateurs dans la construction du futur de l’entreprise. Nous en avons tiré des enseignements riches.

Isabelle Kocher : Le plus grand risque, pour une entreprise, c’est de se couper de l’extérieur. Une grande entreprise comme ENGIE a un trésor entre les mains : ses quelque 150 000 collaborateurs, répartis dans toutes les régions du monde, qui sont autant de capteurs des tendances de demain. Plus on associe de points de vue divers, hétérogènes, sur le monde, moins on a de chance de passer à côté des tendances qui travaillent la société en profondeur et ne sont pas immédiatement visibles.

En faisant cela, avez-vous l’impression de « désacraliser » l’exercice de la prospective ?

Nicolas Rolland : Je suis convaincu que la prospective n’est pas qu’une question de spécialiste, mais qu’elle concerne tout un chacun ! Avec Imagine 2030, nous avons voulu placer la prospective au coeur de la mission de notre entreprise, car il est dans son intérêt de réfléchir aux moyens d'engager les différentes communautés de collaborateurs dans la réflexion autour de son futur.

Isabelle Kocher : Nous continuons d'élargir le cercle de décision avec IMAGINE 2030 et les People's Lab, où nous sollicitons les communautés de collaborateurs, mais aussi des étudiants et des start-up, sur des sujets sociétaux, comme l'adaptation de l'économie au vieillissement de la population.

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