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Christopher Guérin : « C’est la sobriété qui nous fera surperformer économiquement »

© Nexans

Le CEO de Nexans applique une politique sévère sur les critères écologiques. Il veut démontrer que mixer l'économie, l'écologie et l'engagement social est la plus gagnante des stratégies. Et ça marche !

Nexans est un fleuron de l'industrie des câbles. Les câbles qui connectent les centrales nucléaires, ce sont eux ; ceux qui relient les éoliennes, les fermes solaires..., encore eux. Un métier qui présente d’excellentes perspectives de croissance. Doit-on en conclure que Christopher Guérin, le CEO de Nexans, n’a pas de soucis à se faire ? Non. Car la conjoncture du marché est moins reluisante qu’il n’y paraît. Certes, l’explosion de la demande semble acquise sur les prochaines décennies, mais la raréfaction du cuivre, ressource indispensable, est certaine. Bref. Si on ne fait rien, on ne pourra pas servir tout le monde.

L’équation pourrait paraître infernale. Mais Christopher Guérin pense pouvoir la résoudre en misant sur une stratégie étonnamment verte. Par une stricte politique de sobriété, d’économie circulaire et locale, il sort du dogme du « toujours plus »  : toujours plus de clients, toujours plus de produits, toujours plus de volume... Un programme de Khmers verts capables d’emballer la génération Greta ? Ça y ressemble. Mais qui réjouit aussi les actionnaires. Car depuis l’arrivée de Christopher Guérin à la tête de Nexans en 2018, la valorisation de l’action est passée de 22 dollars à 95, et a créé un milliard de valeurs boursières par an.

Le cas Nexans est donc intéressant car il tend à démontrer que l’écologie et l’économie ne tirent pas leurs intérêts, chacun de leur côté, dans des sens opposés. Au contraire. Le cas Nexans tend à prouver qu’en suivant rigoureusement des indicateurs de rentabilité, ce sont les comportements les plus green qui s’avèrent les plus performants. Et que c’est en mariant trois objectifs – l’économie, l’écologie et l’engagement social – qu’on obtient les meilleurs résultats. Intéressant ! Oui. Mais Nexans propose d’aller encore au-delà. Christopher Guérin veut proposer les outils et les indicateurs qu’il a développés avec ses équipes, l’E3, aux autres industries, histoire qu’elles puissent, elles aussi, tester le modèle. Explications.

Depuis votre arrivée à la tête de Nexans, vos résultats en Bourse ont décollé. Pourtant, vous prétendez vous inscrire dans une logique de non-croissance, de respect des objectifs écologiques et d’emploi. Explosion des profits et non-croissance, ces deux objectifs semblent se tenir à l'opposé ?

Christopher Guérin :  Effectivement. Et prétendre le contraire n'a pas été une position évidente à défendre. À mon arrivée en 2018, j’ai fait le tour de plus de 500 investisseurs. J’ai été frappé de constater que nos échanges n’abordaient que les objectifs de croissance organique et de profitabilité : rien sur le social, rien sur l’écologie. Nous avons décidé de privilégier les investisseurs qui avaient a minima un début de conscience de l’importance de ces deux sujets. Ils ne regrettent pas de nous avoir suivis puisque nous affichons 16% de croissance organique sur le premier semestre 2022. Mais ce qui est très important pour nous, c’est que ces résultats ont été réalisés à partir d’une consommation de matières identique depuis 2019. Pour nous, ce critère est déterminant car il s’agit de faire passer un message : il est possible de faire de la profitabilité sans croissance volumique.

Votre industrie consomme beaucoup de cuivre. Est-ce la pénurie annoncée de ce métal qui vous a poussé à réfléchir en ce sens ?

C. G. : En effet, les conducteurs électriques sont constitués à 70% de câbles en cuivre. Et nous allons connaître une conjoncture très particulière, totalement inédite : un épuisement des ressources naturelles et une explosion de la demande internationale. Or, nous savons que nous sommes déjà sur un marché tendu. La consommation de cuivre dans le monde, tous secteurs confondus, était de 9 millions de tonnes en 1995. Aujourd’hui – 25 ans plus tard – on tourne à 21 millions pour une capacité d’extraction de 23 millions. L’équilibre est donc atteint. La problématique, c’est que la production d’électricité va exploser : les pays émergents s’électrifient, toutes les autres zones vont voir non seulement leurs besoins croître mais ils vont devoir également renouveler leurs réseaux. La conséquence, c’est que la consommation de cuivre va passer en moins de 10 ans à 32 millions de tonnes. Mais, ouvrir une mine de cuivre demande 8 ans, et les pays producteurs (essentiellement le Pérou, le Chili et la Chine) sont mécaniquement bloqués à une production de 23 millions sur les 5 prochaines années. Il est donc parfaitement clair que seul le recyclage nous permettra de faire face. C’est pour cette raison qu’on investit énormément : toujours dans cette dynamique de convergence entre l’économique et l’écologique, avec par exemple plusieurs sites majeurs de recyclage dont un à Lens et un autre à Montréal.

Quelles décisions stratégiques vous ont permis de sortir des logiques de croissance ?

C. G. : Nous avons changé nos pratiques qui reposaient sur des logiques du « toujours plus » : toujours plus de clients, toujours plus de produits, toujours plus de volume... On a surtout établi que le « toujours plus » est souvent égal à moins de profits ce qui signifie que moins de volume peut réellement être une manière de faire plus de profits. De ce point de vue, les enseignements de la crise du Covid ont été éclairants. Pendant cette période, nous avons demandé à nos usines de se concentrer sur leurs clients dits en interne « platinium » et « gold » – soit 4 000 de nos 17 000 clients. Et nous avons pu constater que l’application de cette décision nous avait permis d’obtenir de meilleurs résultats alors même que nous ne faisions tourner nos activités que sur 85% de nos capacités. Nous avions toujours mis un point d’honneur à faire tourner nos machines à 100%, c’était très déroutant de découvrir qu’une certaine sobriété donnait de très bons résultats.

Viser la croissance, c’est ce qu’on demande aux managers... Les objectifs sociaux et environnementaux arrivent après, et ils sont surtout perçus comme une inextricable contrainte. Vous prétendriez que c’est une opportunité ?

C. G. : Les dirigeants sont effectivement tiraillés. Ils ont l’obligation de faire des profits, et en même temps, ils doivent faire face à une approche très technocratique des sujets écologiques. Je suis assez virulent là-dessus. Nous avons calculé qu’il existe sur les critères Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance (ESG) plus de 2 000 labels et 1 500 indicateurs. Cela génère de la complexité sur de la complexité et crée finalement beaucoup de désengagement. Évidemment, ces mesures vont dans le bon sens. Mais il faut qu’on invente une approche beaucoup plus holistique, qu’on cesse d’opposer croissance et profits aux enjeux du climat. Les uns et les autres doivent et peuvent être traités ensemble. Et là, force est de constater qu’il y a très peu d’experts qui travaillent dans cette optique. Que ce soit du côté des entreprises, des consultants ou des écoles, chacun est spécialisé – les uns du côté de l’économie, les autres du côté de l’écologie. Personne ne considère les deux ensembles.

Vous avez lancé votre propre outil : l’E³. « E » pour économie, écologie et engagement. Comment l’avez-vous conçu ?

C. G. : Notre question était claire : comment doubler nos profits mais sans croissance et sans plans sociaux ? Pour y répondre, avant de créer de nouveaux indicateurs, nous avons commencé par faire une analyse empirique à partir de l’étude de nos résultats. Nous classons toutes nos activités, nous en avons une trentaine, en trois dimensions : les profit drivers qui génèrent du profit ; les « candidats à la transformation » qui ont quelques indicateurs financiers dysfonctionnels ; et la dernière catégorie, les value burners où rien ne fonctionne... Et puis nous avons croisé ces éléments avec nos indicateurs de performances écologiques. Les résultats ont été plus puissants que nous ne l’imaginions. Nos usines qui avaient les meilleures performances économiques étaient dans 85% des cas vertueuses sur la partie climat. En termes d’émissions de CO2, de recyclage, de transport multimodal, elles surperformaient. Encore plus marquant, elles obtenaient aussi de meilleurs résultats sur la partie sociale – la sécurité, la diversité, la féminisation du management étaient plus fortes. À l’opposé, les sites de la dernière catégorie se sont avérés être des passoires énergétiques, n’avaient rien mis en place sur le recyclage ou leurs émissions de CO2, et pour les aspects sociaux, ils affichaient les plus forts taux d’absentéisme, le nombre le plus élevé d’accidents et un déficit de diversité. Notre concept du s’est donc établi en constatant ce qui fonctionnait déjà dans la pratique et qui était susceptible de donner les meilleurs résultats sur ces trois éléments.

L’E³ © Nexans

Au fond, ce nouveau système de pilotage repose sur une exigence indispensable : la fin des silos ?

C. G. : En effet. En faisant converger les analyses économiques, environnementales et d’engagements de manière consolidée, nous avons établi qu’il n’existait pas, en réalité, d’opposition d’intérêts et c’est le message que nous passons au plus grand nombre. Car, à la suite de ces analyses, nous avons créé une « License to operate », plaçant l'E³ au cœur du pilotage de notre Groupe, du bas en haut de l’échelle. Aujourd’hui chez Nexans, les choix d’investissements, les décisions de lancement de projets se font sur la base de ce E³ qui combine l’évaluation financière, environnementale, et l’engagement. Un investissement financièrement attractif n’est à présent plus retenu chez nous si, par capillarité, il s’avère nocif sur notre impact environnemental et/ou négatif en termes d’engagement de nos équipes.

Comment avez-vous déployé cette stratégie ?

C. G. : Pour l’ensemble de nos sites, nous avons appliqué la même logique de qualification que celle que nous avons sur nos clients. Nous nous sommes recentrés uniquement sur les 20% qui nous permettaient d’être dans notre triple objectif de rentabilité, de performance écologique et d’engagement social – notre E³. Dans la même stratégie de simplification et de transformation de l’entreprise, nous avons aussi réduit de 40% le nombre de nos références produits. Cela nous a permis d’économiser toutes nos ressources : matérielles, humaines, et de temps. Ce sont des méthodes à contre-courant de ce qu’on a expliqué pendant des décennies aux managers – le « toujours plus ». Aujourd’hui, nous devons comprendre que c’est la sobriété qui nous fera surperformer économiquement. Chez Nexans, on en est tellement convaincus qu’on est capable d’interdire tout point de croissance à une usine qui ne serait pas bonne sur la performance écologique.

Avez-vous donné à vos équipes de nouveaux outils de pilotage ?

C. G. : Oui. Par exemple, nos usines cartographient leurs clients selon leur distance géographique. Quand un client sort d’un rayon de 800 km, même s’il représente un chiffre d’affaires important, il fait partie de nos objectifs de mettre en place des solutions comme adapter le mode de livraison, leur fréquence... Nous émettons aussi des messages très forts sur l’économie circulaire qui est un enjeu fondamental pour notre marché. Bientôt nous ne servirons plus que les clients qui entrent avec nous dans une logique d’économie circulaire, qui nous aident à recycler en ramenant leurs déchets par exemple. De toute façon, cela ne peut plus être considéré comme une option. Dans l’avenir, il va y avoir de tels problèmes de pénuries de matière première et des problématiques énergétiques qu’on ne pourra pas servir tout le monde. Seuls les déchets d’aujourd’hui nous permettront d’assurer la croissance de demain.

Vous le reconnaissez vous-même, Nexans est sur un marché particulièrement porteur. Pour des entreprises qui sont sur des secteurs en difficulté, pensez-vous que l’E³ puisse s’appliquer ?

C. G. : Effectivement, quand vous êtes sur un secteur en croissance, vous pouvez vous permettre d’être plus sélectif. Mais, avant de se recentrer sur l’électrique, Nexans a œuvré sur plus de 34 secteurs – de l’automobile, de la robotique... On a donc testé le modèle de l’E³ Sur des activités qui n’ont pas de croissance et sur d’autres entreprises : il fonctionne aussi. Je pense réellement que nous avons craqué quelque chose. Maintenant, nous avons besoin de passer le relais à la recherche académique et appliquée pour proposer un modèle vraiment porteur, que d’autres industries pourraient s’approprier.

Avec qui allez-vous travailler ?

C. G. : À ce stade, des discussions sont en cours car il n’existe pas grand-chose. Nos équipes ont fait le tour des plus grandes écoles (Harvard, MIT, Essec, Hec, Insead, etc.). Nous voulions savoir ce qu’elles proposaient en matière de pont entre économie, engagement et environnement. Toutes ont de très bonnes choses sur la partie financière, souvent des choses intéressantes sur la RSE. Mais dès qu’il est question de croiser les deux dimensions..., c’est le grand vide. Même constat du côté des ouvrages. Les professeurs ont des expertises spécifiques mais ils sont silotés au même titre que nous le sommes en entreprise. La théorie des 3P (profit, people, planet) est très intéressante, mais d’un point de vue opérationnel, elle reste très en surface. Cela ne peut plus suffire.

Vous insistez sur la nécessité et les vertus du local, du circulaire, de la sobriété... Est-il possible que les intérêts des entreprises convergent sur les recommandations des militants écologiques de la première heure ?

C. G. : L’entreprise fait face à beaucoup de critiques – écologiques, sociales, économiques... Par ailleurs, nous sommes passés dans un mode de perma-crises, des crises permanentes et qui s’empilent : les crises géopolitiques, cybernétiques, climatiques et sociales... Le dirigeant d’aujourd’hui a un devoir de lucidité. Notre responsabilité est de créer un nouveau récit, de travailler sur le temps long. Certains vont être frustrés, angoissés. Je pense au contraire que c’est le temps de la réinvention, c’est le temps de tous les possibles.

Christopher Guérin (Nexans)
commentaires

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  1. j-pierre guerin dit :

    merci pour cet article très inspirant
    lecture à conseiller aux experts de Bercy

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