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Une femme portant une robe jaune dans un champ de lavande
© serts via Getty Images

La mission des entreprises face à la crise

Le 25 mai 2020

En 2019, le Groupe Rocher devenait le 1er groupe international à adopter le statut d’Entreprise à Mission. Marion Moulin, directrice de la communication corporate du Groupe, revient sur les prérequis d’une mission d’entreprise et ses avantages face à la crise.

Quelle genèse derrière votre démarche pour adopter votre raison d’être ?

Marion Moulin : La démarche a été lancée en septembre 2018 par le comité exécutif, avec pour objectif d’aligner les 10 marques de notre Groupe, implantées dans 115 pays. Il nous semblait important que chaque marque puisse contribuer à faire progresser l’ensemble du Groupe dans un sens commun, qu’elles s’enrichissent mutuellement pour une même finalité. C’est un besoin qui avait été identifié bien avant la loi PACTE. Le besoin est venu aussi de la volonté d’aligner les collaborateurs, et de leur donner une évolution de carrière cohérente au sein du Groupe malgré la diversité des marques, pour que chacun se sente œuvrer à un “tout” cohérent et capable de faire sens dans le quotidien des collaboratrices et des collaborateurs.

La mission d’une entreprise a donc une résonance collective forte, mais qui donne le cap ? Est-ce également une affaire collective ?

M.M. : À la différence de la raison d’être, qui est tout aussi structurante, la mission d’une entreprise engage son business model. En prenant en compte cette réalité, il est essentiel que le cap soit fixé au niveau de la présidence / direction d’un Groupe. La société à mission traduit un fort engagement : vous devez mettre en place des indicateurs, des objectifs sociaux et environnementaux, changer vos statuts, mettre en place un comité de suivi de mission constitué d’internes et d’externes… C’est une véritable exposition de nos engagements aux yeux de toutes et tous.
En ce sens, le cap doit être donné par la direction générale, même s’il est essentiel de travailler l’adhésion et la définition de cette mission de façon collective. Ce sont deux niveaux indissociables pour que la mission soit alignée et résonne.

Comment travailler l’adhésion et l’alignement de 18 000 collaboratrices et collaborateurs ?

M. M. : Notre mission – reconnecter les gens à la nature – puise son ADN dans l’histoire de M. Yves Rocher, qui après avoir vécu un drame familial dans son enfance, a trouvé le moyen de se ressourcer en contact avec la nature. Tout ce qu’il a pu concevoir depuis vient de cette histoire. Nous avons la chance d’avoir cet alignement depuis le début de notre histoire.

C’est un alignement que nous n’avons jamais démenti quand bien-même les tendances et les habitudes de consommation n’étaient pas en notre faveur. Nous proposions des produits à base de plantes lorsque la chimie régnait dans les produits de beauté, nous adressions principalement les femmes en nous appelant “Yves”, nous n’avions ni made in Paris ni made in New York mais la Bretagne comme terre d’origine… pour autant nous sommes restés alignés avec nos convictions, notre raison d’être. Cette cohérence me semble essentielle pour faire adhérer. Vient ensuite la question de l'incarnation. Notre président Bris Rocher avait peu l'habitude de prendre la parole. Alors quand il s'est rendu le 9 décembre à La Gacilly pour annoncer la mission du Groupe aux collaboratrices et collaborateurs ainsi qu’à toutes les personnes qui ont été parties prenantes, cela représentait un vrai acte fondateur, qu’il continue de cultiver depuis cette date. Un autre levier d’adhésion passe par les actions concrètes. Avec Plantons, par exemple, la Fondation Yves Rocher s’apprête à célébrer le 100 millionième arbre planté, sur un objectif de 200 millions en 2030.

L’implication collective est également un moteur de l’adhésion. Sur le plan de la méthodologie nous avons, certes, eu une impulsion de la part de la direction générale. Mais très rapidement, nous avons impliqué un groupe de travail composé de millennials (internes à l’entreprise) pour travailler à la stratégie à 2030 pour le Groupe. C’est un exercice intéressant, car il traduisait des points de vue très tranchés sur les façons de faire ou non du business sur ce qu’on pouvait encore accepter ou non, comme sur le plastique par exemple. Sur la base de ces échanges nous avons fixé comme objectif de réduire de 30% notre consommation de plastique d’ici 2030, tout en utilisant 100% de plastique recyclé. Mais il s’agit là d’un sujet que nous avions déjà identifié dès 2006 avec la suppression des sacs plastiques dans les boutiques.

Les publics extérieurs ont-ils aussi un rôle à jouer ?

M. M. : Il me semble également important de faire la critique de notre mission, de la confronter à d’autres points de vue. Pour cela, nous avons travaillé avec des experts en RSE, en développement durable, des philosophes, des sociologues, des biologistes qui sont venus nous challenger directement lors d’entretiens pour nous remettre en question. Et enfin parmi les autres grands vecteurs, il me semble essentiel de consolider sa mission avec ses consommatrices et ses consommateurs. On ne peut que constater la connaissance incroyable qu’ils peuvent développer sur nos produits, notamment via les applications de notation ou d’analyse de la provenance des produits. Ce sont ces personnes qui font également bouger les lignes de la consommation, il est donc essentiel de les écouter et d’intégrer leurs retours. Nous pourrions également parler du rôle des institutionnels. Nous étions encore il y a très peu de temps avec Olivia Grégoire, qui est à l’origine de la loi PACTE, c’est un vrai travail de collaboration, pas juste un outil de contrôle et de sanction au cas où les engagements ne sont pas respectés.

On le voit, la définition d’une mission, en passant par la raison d’être, doit être extrêmement solide, testée, challengée, traduite en actions concrètes… pour être stable et servir de fondation à la stratégie d’une entreprise. Est-ce que cet ancrage est un avantage compétitif face à la crise que nous vivons ?

M. M. : Ce n’est pas l’espérance d’un avantage compétitif qui nous a poussés à faire le choix de nous transformer en « entreprise à mission ». Notre premier objectif était de donner du sens à ce que nous faisons. De fait, nous sommes parvenus à aligner toute une organisation autour d’une mission partagée au service du bien commun. Naturellement, en apportant des expériences de bien-être aux consommateurs, en ayant des valeurs et une mission qui résonne auprès des salariés et candidats, en innovant en étroite collaboration avec nos partenaires, nous faisons la différence et nous créons la préférence. C’est une démarche vertueuse à tous points de vue. Notre souhait est qu’un maximum d’entreprises fassent le choix de devenir une « entreprise à mission ». Le monde qui nous entoure en sera le premier bénéficiaire.

Et en interne…, est-ce un outil de fédération à l’heure où l’entreprise est “éclatée” par la distanciation physique ?

M. M. : Plus que jamais, notre mission prend tout son sens, car la mission de l’entreprise est utile pour la société et les individus. Elle a influencé aussi bien les initiatives lancées par le Groupe que celles des collaborateurs qui ont fleuri au fil des semaines de confinement et nous ont permis d’aller au-delà de l’écran qui nous sépare en racontant des expériences de bien-être. Côté Groupe, nous avons notamment lancé une campagne interne #GoodMood pour valoriser toutes les actions positives des collaborateurs et des marques, ou encore des lives sur les réseaux sociaux pour relayer les « ondes positives » de La Gacilly. En dépit des circonstances, toutes ces initiatives sont imprégnées de la mission du Groupe Rocher de reconnexion avec la nature qui a servi d’élément fédérateur et de fil conducteur. Il est particulièrement frappant d’ailleurs de voir à quel point les quatre piliers de la culture du Groupe ont joué leur rôle de socle commun dès les premiers jours du confinement : Responsabilité, Confiance, Collaboration de Reconnaissance. Ces quatre piliers se sont révélés fondamentaux pour traverser la période difficile du confinement, réussir la mise en place du télétravail, maintenir un lien étroit entre les collaborateurs et travailler efficacement. La crise actuelle a de positif le fait de nous faire expérimenter concrètement la force de notre mission et de nos valeurs.

Jeremy Lopes - Le 25 mai 2020
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