Julia Milner est professeure de management à l’EDHEC. Son nouvel ouvrage, intitulé Habit Maker: Build Good Ones, Quit Bad Ones, and Thrive in Between, est attendu pour l’automne 2026 et s'intéresse à la force des habitudes dans la fabrique du quotidien. À cette occasion, elle revient pour L'ADN sur les grands marqueurs d’une carrière dédiée à la compréhension et à l’enseignement du leadership.
Pourquoi la question des habitudes, à laquelle vous dédiez votre dernier livre, est-elle si centrale ?
Je crois que la question est fondamentale, au-delà du travail, parce que les habitudes constituent la trame de nos existences. C'est lorsque j'ai commencé mon quatrième master, tout en travaillant à temps plein, en m'occupant de mes enfants et en gérant mes projets, que je me suis intéressée à la question. Fidèle à ma démarche – qui consiste à toujours me positionner en « cobaye » de mes propres recherches – j'ai fait le tour de la littérature scientifique sur le sujet, afin de mettre en place les bonnes routines, d'équilibrer ma charge de travail… J'ai réalisé que les livres consacrés aux habitudes étaient conçus pour un monde parfait, dans lequel tout fonctionne à merveille. Or ma vie est belle, mais elle n'est pas parfaite, et j'ai décidé d'écrire ce livre pour la vie réelle, avec tous ses imprévus, ses chutes, ses cycles complexes. Il est destiné aux personnes très actives, qui veulent utiliser la force des habitudes pour mettre leur vie en ordre. Tout commence par l'apprentissage du renoncement. Il tire des leçons du comportement des leaders les plus inspirants et porte une réflexion sur le recentrage, la normalisation du « recommencement » ou la redéfinition de l'erreur. Ce sont des sujets essentiels pour ancrer les habitudes dans la vraie vie, sans idéalisation. Et cela ne va pas sans une capacité d'auto-indulgence et sans self-care.
Vous expliquez qu'il existe un fossé entre la volonté de changement et le changement réel. Pourquoi ce fossé est-il si difficile à combler ?
Le changement fait peur, il est inconfortable, il vous confronte à la nouveauté. La première difficulté est de reconnaître que la seule motivation ne suffira pas à entraîner une vraie transformation. Ensuite, il me semble essentiel de se focaliser sur ce que l'on peut contrôler. Vous pouvez par exemple attendre de votre entreprise qu'elle mette en place un programme de bien-être, ou bien prendre les devants en mettant en place vos propres routines. Enfin, la mise en place d'habitudes échoue lorsqu'elle s'appuie sur des recettes toutes faites. J'ai pour habitude de passer mes appels en marchant, par exemple, c'est une petite chose mais elle fonctionne bien dans mon cas. J'ai beau m'appuyer sur les neurosciences, la littérature scientifique et les nouvelles idées, au bout du compte, cette habitude-là a été une découverte autonome, et une habitude doit toujours être construite pour un individu spécifique. C'est dans ce contexte que la posture de manager-coach que je développe dans mes travaux de recherche est particulièrement efficace : au lieu d'apporter des réponses, le coach favorise l'autonomisation des individus.
Quelles sont les influences qui ont guidé l'écriture du livre ?
Je me suis appuyée sur des exemples de personnalités contemporaines. Je pense par exemple à Simone Biles, qui a abandonné ses chances de médaille olympique pour prendre soin de sa santé mentale. Je pense également à Satya Nadella, le PDG de Microsoft, qui explique qu'il devrait partager davantage ses erreurs, qu'il travaille sur le sujet. Ce sont des personnes qui remettent en question l'idée de perfection. Elles adoptent une posture fondée sur l'essai et l'erreur, créent des boucles de rétroaction, se concentrent sur le chemin à parcourir.
Vous expliquez que pour construire des habitudes efficaces, il faut se concentrer sur le « pourquoi » et le « comment ». Est-ce une façon de mettre en lumière la question du sens au travail ?
Absolument. Se concentrer sur le « pourquoi », c'est mettre l'accent sur les valeurs, sur ce qui nous anime. Chez la plupart des dirigeants, les moments de crise sont liés à un conflit de valeurs. La mise en place d'habitudes efficaces fonctionne de la même manière. Prenons un exemple : si vous souhaitez faire plus de sport, il est sans doute risqué de prendre du temps sur celui passé avec vos enfants. Vous ressentirez rapidement un manque d'alignement, qui vous empêchera d'instaurer l'habitude. Il faudra peut-être pratiquer votre activité quand les enfants dorment, ou les inclure. L'alignement avec les valeurs est un point de départ essentiel pour faciliter la mise en place de nouvelles routines.Par ailleurs, j'aime l'idée de trouver du sens dans le travail, mais nous ne pouvons pas prétendre à un travail extraordinaire et épanouissant chaque jour. Nous travaillons aussi pour gagner notre vie.
Comment ce livre s'inscrit-il dans votre parcours académique ?
C'est le prolongement du travail que je mène depuis plus de vingt ans. Mon approche générale consiste à favoriser l'empowerment des personnes. Je montre par exemple dans mes travaux que le fait de donner des conseils, même avec les meilleures intentions du monde, est souvent délétère, dans le sens où cela empêche le collaborateur de trouver ses propres réponses. J'ai beaucoup travaillé sur le micromanagement, qui reste un red flag majeur dans un environnement professionnel. Même lorsqu'il est bienveillant, le micromanagement entraîne une forme de déresponsabilisation assez pernicieuse. Je défends au contraire la mise en place d'une posture de coach, autour de neuf compétences clés que les leaders doivent intégrer : l'écoute, la capacité à questionner, le feedback, l'aide à la fixation d'objectifs, l'approche orientée solutions, le travail sur les valeurs et les forces, la structuration de la conversation et l'empathie. Ce livre transpose ce travail à l'individu, et à ce que chacun peut faire avec ses propres habitudes.
Vous insistez sur l'importance de l'empathie, et de manière plus générale sur le rôle des émotions. Quelle place peut-on leur donner dans un environnement de travail ?
Au travail aussi, vous ressentez des émotions. Pour autant, beaucoup de managers ont peur d'être perçus comme faibles s'ils les dévoilent. D'autres craignent, s'ils font preuve d'empathie, de devoir faire face à des éruptions émotionnelles plus fréquentes. Nous avons pris l'habitude de réprimer nos émotions, et je pense que c'est une erreur. Il ne s'agit pas de verser dans la thérapie, ou dans ce que la psychologue sud-africaine Susan David décrit comme de la positivité toxique, mais l'empathie reste une compétence fondamentale de tout bon manager. Dans une étude récente dédiée au rôle de l'empathie dans un leadership éthique, je montre par exemple que la capacité à former un lien émotionnel favorise le sentiment de responsabilité et de satisfaction au travail.
Vous travaillez beaucoup sur le feedback, notamment bidirectionnel. Comment met-on en place un bon feedback ?
Le coach américain Marshall Goldsmith a inventé le terme de « feedforward », avec lequel je travaille beaucoup. Il explique qu'il est essentiel, même dans le feedback, de se projeter vers l'avenir, vers ce que l'on peut contrôler. Je crois effectivement qu'il est important de se libérer de la peur du feedback, de la peur de blesser. Il faut normaliser la conversation, et ne pas hésiter à célébrer ce qui fonctionne, en faisant des compliments par exemple, plutôt que de nous focaliser sur ce qui ne fonctionne pas. Cela demande un véritable changement de paradigme, qui n'a pas encore eu lieu.
Votre approche est centrée sur l'individu. Pouvez-vous expliquer ce que cela signifie ?
Encore une fois, j'invite les personnes à se concentrer sur ce qui se trouve dans leur cercle de contrôle. Vous ne pouvez sans doute pas changer toute la culture de votre organisation, et ce n'est probablement pas votre rôle. Le spécialiste américain du leadership Simon Sinek parle d'un Golden Circle pour décrire ce que vous pouvez mettre en place sans l'aide de personne. Vous pouvez décider d'être poli, de dire merci. Ensuite viennent votre cercle d'influence, les sujets que vous pouvez soulever, les questions sur lesquelles vous pouvez inviter à réfléchir. Et enfin, il y a ce qui est hors de votre contrôle. Ce découpage nous invite à réfléchir aux endroits où nous souhaitons mettre notre énergie. Cela ne veut pas dire qu'il faille tolérer des environnements malsains ou renoncer à faire bouger les choses, à montrer l'exemple, etc. Mais il peut être utile de veiller à investir son énergie là où elle peut réellement avoir un impact.
Quels sont selon vous les principaux risques et opportunités liés aux technologies émergentes et en particulier à l'IA en matière de management ?
L'IA est un outil formidable, qui peut faciliter de nombreux processus. J'espère qu'elle sera en mesure de libérer du temps chez les dirigeants et les collaborateurs pour investir dans ce qui compte le plus, dans l'aspect humain. Côté risques, le principal tient à la manière dont nous parlons à nos IA, avec impatience, d'une façon dont on ne parlerait pas à un humain. Beaucoup de compétences s'acquièrent dans l'interaction avec les autres. Si une grande partie de ces interactions est confiée à la technologie, on rate des occasions de les développer. Je trouve aussi qu'il y a quelque chose de beau dans le fait de traverser soi-même son propre processus de réflexion. C'est précieux et nous devons veiller à ne pas l'externaliser complètement.
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