Expérience client : 6 clés pour réussir

L’expérience client est aujourd’hui l’une des priorités stratégiques de beaucoup d’entreprises. Kurt Salmon étudie les enjeux de ce tournant.

RAPPEL : LES CONCEPTS CLÉS DE L’EXPÉRIENCE CLIENT

Un « momentum client » forcé par la prise de pouvoir du consommateur

La mobilisation autour de l’Expérience Client est indissociable d’un contexte où les relations entre les entreprises et leurs clients ont été refaçonnées par les évolutions technologiques. Le développement du digital a engendré une multiplication des points de contacts et canaux, résultant en une complexification du parcours client, devenu omnicanal. En accédant à l’information avant même d’avoir engagé un premier contact avec l’entreprise, le parcours du client « expert » se rallonge en amont. Le développement du mobile et des réseaux sociaux a permis d’accroître le pouvoir de négociation des consommateurs, qui peuvent échanger sur leur évaluation d’un produit ou d’un service. Le parcours du client « communautaire » se prolonge donc en aval, avec un potentiel de nuisance ou au contraire de mise en valeur de la marque non négligeable.

Les fondamentaux de l’Expérience Client

L’Expérience Client peut se définir comme le ressenti cumulé par le consommateur à la suite de toutes ses interactions avec une entreprise, représentée par ses employés, ses produits, ses magasins et sites internet, ses campagnes marketing, ses valeurs, ses centres de service client, etc. L’Expérience Client inclut donc tous les points de contact, avant, pendant ou après l’acte d’achat, mais ne s’y limite pas. En effet, elle aborde l’entreprise dans sa globalité, en tenant compte des contacts directs et indirects avec le client.

Ainsi, les efforts visant à transformer l’expérience d’achat en un moment d’enchantement (« effet whaou ! ») ne suffisent pas à eux-seuls, mais doivent s’inscrire au sein d’un parcours client « bout en bout » à la fois du point de vue du client (force de vente, service après-vente,…) et de l’entreprise (relations internes entre les différentes fonctions, parcours invisible aux yeux du client).

L’Expérience Client se comprend donc tout autant comme l’évaluation rationnelle d’un service ou d’une marque par le consommateur, fondée sur des évènements factuels comme par exemple la qualité d’un produit ou le temps d’attente avant de pouvoir parler à un vendeur, que comme l’émotion ou l’attachement irrationnel attachés à une marque ou un produit.

Enfin, l’Expérience Client est un concept relatif, que les consommateurs ne cessent de comparer en tenant compte de deux dimensions :

- leur historique avec la marque ou l’entreprise ;

- l’Expérience Client offerte par les concurrents.

Expérience Client et relation Client

Une certaine confusion entoure l’Expérience Client en France, où cette notion reste relativement nouvelle et sa distinction avec d’autres termes comme par exemple la « relation client » ne semble pas très claire. Pourtant, l’Expérience Client va au-delà de la simple relation client car elle permet de gérer des moments de vie qui ne sont pas directement liés à ladite relation. Elle prend également en compte la vision du client par rapport à l’entreprise. 

EXPÉRIENCES CLIENT ET PERFORMANCES ÉCONOMIQUES

L’une des limites souvent mentionnées concernant l’Expérience Client est la difficulté à mesurer sa rentabilité économique. Le sujet est perçu comme un sujet « mou », reposant sur des intuitions, avec peu de données quantitatives permettant d’appuyer des décisions telles que le lancement d’un programme d’amélioration de l’Expérience Client. Ainsi, 46 % des entreprises qui ne déploient pas de programmes de management de l’Expérience Client l’expliquent par le manque de visibilité sur les résultats mesurables de telles initiatives.

Mais un meilleur management de l’Expérience Client se concrétiserait par une hausse de revenus pour l’entreprise. Kurt Salmon évoque trois leviers :

-      Des revenus supplémentaires générés par l’augmentation du revenu moyen d’un consommateur fidélisé.

-      Des revenus assurés par la baisse du taux de départ des clients et l’allongement de la durée de vie moyenne d’un client.

-      Des ventes supplémentaires générées par le « bouche à oreille », c’est-à-dire des acquisitions additionnelles provoquées par une recommandation d’un client existant.

Une meilleure Expérience Client permet de réduire des coûts

Ce développement d’un bouche à oreille positif permettra à l’entreprise de réduire ses coûts d’acquisition de nouveaux clients. Par ailleurs, la diminution des contacts portant sur des réclamations entraîne une baisse du coût unitaire de rétention des clients existants, permettant d’allouer plus de ressources à l’acquisition de nouveaux clients.

L’impact sur la performance financière mis en évidence depuis le milieu des années 2000

Une étude menée par le professeur Fornell, de l’université du Michigan, a pu démontrer dès 2006 que les entreprises avec des meilleurs taux de satisfaction client connaissaient non seulement une surperformance boursière, mais également une moindre volatilité de la valeur de leurs actions et de leurs cash-flows.

L’American Customer Satisfaction Index (ACSI) est une enquête annuelle auprès de 80 000 consommateurs américains qui mesure le niveau de satisfaction associé à presque 200 entreprises différentes.

Le professeur Fornell a constitué un portefeuille regroupant des actions des 30 entreprises recevant les meilleurs scores ACSI, dans le but de tester si satisfaction client et performance financière étaient liées.

Corrélation entre Expérience Client et performances boursières des entreprises

LES CLÉS DE TRANSFORMATION DE L’EXPÉRIENCE CLIENT

A quelle étape de maturité client se situe votre entreprise ?

Au cours de sa transformation, toute entreprise passe par différentes phases : de la prise de conscience de la nécessité d’améliorer l’Expérience Client, à la conception d’un plan d’actions puis à sa mise en œuvre. Ces grandes étapes constituent des « invariants » de toute démarche d’amélioration de l’Expérience Client : 

Différents facteurs peuvent accélérer la prise de conscience des entreprises sur la nécessité de mettre en œuvre une telle démarche. Liés à l’histoire de l’entreprise, à son niveau de maturité en termes de focalisation client, ainsi qu’à la pression du marché par rapport aux pratiques clients, ces facteurs vont se traduire dans l’orientation stratégique donnée au programme.

Quel que soit le niveau de maturité, Kurt Salmon propose 6 clés indispensables pour mettre en œuvre un programme de transformation de l’Expérience Client.

CLÉ 1 : COMMENT ASSURER LA PRISE DE CONSCIENCE DU MANAGEMENT ?

La prise de conscience est souvent déclenchée par des phénomènes extérieurs à l’entreprise : arrivée d’un

nouvel acteur, stratégie de communication orientée « client » par un concurrent, fortes évolutions de l’Expérience Client sur des marchés connexes,… Elle se traduit rapidement par des effets, plus ou moins directs, sur les performances de l’entreprise : baisse des performances globales, tendance stagnante ou baissière des indicateurs client, ou « bad buzz » client sur la qualité de l’expérience proposée, exprimé par les clients eux-mêmes sur les réseaux sociaux et, dans les cas les plus avancés, par les médias.

En revanche, l’Expérience Client n’apparaît pas toujours comme une solution pour faire un saut de performance sur les fonctions clés et les processus critiques. Or, cet « électrochoc » est clé pour permettre de faire entrer la voix du client au cœur de l’entreprise.

Mettre en miroir la vision du management et le niveau réel de l’Expérience Client est une des méthodes facilitant cette prise de conscience.

CLÉ 2 : QUEL VECTEUR POUR CETTE TRANSFORMATION ?

Deux schémas sont envisageables pour structurer et animer la transformation de l’Expérience Client, en fonction du niveau de maturité client de l’entreprise :

- Bâtir un programme de transformation de l’Expérience Client, véhicule indépendant et transverse à toutes les BU qui regroupe en un programme centralisé l’ensemble des actions d’optimisation ;

-Intégrer les actions directement au sein des feuilles de route de chaque BU.

CLÉ 3 : QUEL RÔLE POUR LE COO – CHIEF CUSTOMER OFFICER ?

S’il est généralement le point de départ du processus, le CEO à lui seul ne suffit pas : son rôle n’est pas aussi structurant que celui du Directeur de l’Expérience Client (CCO – Chief Customer Officer).

Le rôle de ce dernier est avant tout de « désiloter » l’entreprise en mettant en place les conditions pour faciliter la collecte, la diffusion et l’exploitation de la voix du client. Il aligne l’organisation sur une solution client unique et complète. Selon Guylène Tarrazi, Directrice de la Relation Clients & Partenaires chez Microsoft, « le CCO doit être au cœur de tout, et en particulier de toutes les transformations. » Son rôle, sa mission, ses moyens peuvent toutefois varier en fonction du niveau de maturité de l’entreprise.

Il n’existe pas de profil type de CCO, néanmoins deux grandes tendances se dessinent :

-Il s’agit d’un profil expérimenté, qui peut être issu d’une direction Qualité, Opérations, ou Marketing. Le CCO doit absolument maîtriser les enjeux et la stratégie d’entreprise, non seulement pour accroître sa légitimité mais aussi et avant tout pour être capable d’identifier les axes d’amélioration de chaque département.

Ainsi en 2013, 85 % des CCO siégeaient aux comités de direction, alors que seuls 50 % d’entre eux le faisaient en 2012.

-Il s’agit souvent d’un profil interne : les internes représentent 55 % des CCO, permettant de se reposer sur son réseau d’influence pour faire passer les messages et bénéficier d’un réseau d’information fiable.

Il existe plusieurs facteurs clés pour réussir la création d’une direction de l’Expérience Client : la constitution d’une équipe et la mise à disposition des moyens nécessaires, la construction d’une légitimité, et enfin l’importance de la circulation de l’information et du travail collaboratif.

CLÉ 4 : COMMENT FAIRE ENTENDRE LA VOIX DU CLIENT DANS TOUTE L’ENTREPRISE ?

Traditionnellement éparpillée au sein de chaque entité, la voix du client va devenir une, si ce n’est « la » source d’information principale pour la Direction Expérience Client. Concrètement, elle recoupe toutes les expressions d’un client (réclamations, observations,…).

CLÉ 5 : QUELS INDICATEURS AU-DELA DU NPS ?

Rien ne sert de focaliser une grande partie des efforts de l’entreprise sur une démarche client si elle n’est pas en capacité d’en mesurer les impacts et d’en tirer les conclusions associées. Au-delà du choix des indicateurs de performance, deux règles sont clés :

-Chacune des promesses client doit pouvoir être suivie avec un indicateur fiable et spécifique, au risque de limiter sa portée à un exercice de mobilisation sans réel objectif d’amélioration.

-Les meilleurs indicateurs n’auront qu’un impact limité si chaque revue n’est pas systématiquement suivie de l’analyse critique des résultats et de la définition d’un plan d’actions.

Plus de la moitié des entreprises qui s’attachent à mesurer les évolutions de leur Expérience Client n’utilisent qu’un seul indicateur. Il est important de concevoir la performance client à différents niveaux : la satisfaction globale, l’efficacité intrinsèque des processus client, et la satisfaction des employés.

CLÉ 6 : COMMENT MOBILISER L’ENSEMBLE DES COLLABORATEURS ?

Naturellement, la stratégie d’embarquement des employés doit être adaptée à l’entreprise, sa culture et ses ambitions et tend généralement à démarrer par les employés en contact direct avec le client, plus simples à faire adhérer, avant d’être étendue à l’ensemble de l’entreprise.

Retrouvez l’étude

Rendez-vous d'expert - Expérience client : les clés de la transformation from Kurt Salmon on Vimeo.