Faire de la réputation un actif immatériel stratégique de l’entreprise : Arnaud Pochebonne, Vice-Président de Weber Shandwick, nous donne la marche à suivre.
Arnaud Pochebonne est amené à diriger Weber Shandwick en 2009, « à la fois le moment le plus challengeant et le plus excitant pour reprendre une agence ». Crise oblige, la tâche n’est pas aisée. Mais en parallèle, la période est propice au changement. « Nous pouvions tout tester, tout remettre à plat, tout challenger », au prisme d’un métier particulier : celui de l’influence.
Si l’influence est aujourd’hui sur toutes les lèvres, ça n’a pas toujours été le cas. « A l’époque, on parlait de RP, et c’était presque un gros mot. Nous étions encore largement considérés comme des attachés de presse dans son sens le plus péjoratif : mais j’ai toujours adressé ce métier sous l’angle du conseil, en amont, des dirigeants d’entreprise ». Pour lui, la gestion de la réputation est une « fonction » qui doit être géré par les directions.
Les entreprises et leurs dirigeants ont tendance à le comprendre en situation de crise, mais ce n’est pas toujours le cas.
« Les enjeux de la réputation ne sont pas toujours évidents. Mais les dirigeants sont de plus en plus concernés : il faut les accompagner pour qu’ils puissent en comprendre toutes les implications ».
Arnaud Pochebonne explique que le métier a évolué. L’explosion des réseaux sociaux n’est pas étrangère à cette transformation : les modèles de diffusion et de consommation de l’information n’ont plus rien à voir avec ceux d’il y a 5 ans. « J’ai commencé à travailler dans un modèle pyramidal, avec des leaders d’opinion gérés par les agences de RP. En parallèle, les cœurs de cible étaient l’affaire d’agences marketing qui mettaient en place des actions en points de vente ou auprès des actionnaires, tandis que le grand public était l’apanage des agences de publicité ». Si à l’époque on pensait qu’il suffisait de toucher 500 personnes pour construire une opinion, les réseaux sociaux ont bouleversé les modèles et favorisé l’émergence d’une approche communautaire.
D’un côté, le public va chercher une information de plus en plus factuelle dans la presse, qui va proposer du contenu de plus en plus court pour s’adapter à internet. Moins d’opinion, plus de faits.
- Arnaud Pochebonne
Une vraie rupture avec la presse d’opinion française… « Aujourd’hui, pour se forger une opinion, on écoute la radio, on regarde son smartphone, on consulte Twitter, on échange au sein des communautés… Cela crée nécessairement de nouveaux mécanismes de gestion des opinions. C’est cela qui nous intéresse, dans l’objectif de générer des conversations pour nos clients et engager leurs publics ».
La notion d’engagement est très importante à l’agence, qui en a fait sa signature – Engaging Always. « C’est une nouvelle ère : il est impossible de lire tous les contenus qui sont à disposition. L’enjeu n’est pas de rendre disponible cette surinformation, mais de s’assurer que les contenus soient consommés ». L’engagement implique une démarche qui s’inscrit sur le long terme. « Nous sommes dans une logique de ROI, des mécanismes auxquels personne ne réfléchissait il y a quelques années ». A l’agence, cela se traduit par une explosion des pôles et l’intégration d’experts au sein des équipes. « Nous construisons des opinions dans une logique d’efficacité sans faire de distinction entre le earned, le owned et le paid media ».
Cette efficacité se mesure par l’évaluation du niveau de conversation positif auquel on soustrait le niveau de conversation négatif afin d’obtenir un « score net de conversation ». Les équipes analysent qualitativement les conversations, la présence des porte-parole et la visibilité des entreprises dans les médias, sur les réseaux sociaux et sur internet en général, mais aussi dans les colloques. « Nos consultants ne sont pas limités par une activité cloisonnée : ils connaissent les blogueurs, les influenceurs, les journalistes, les leaders d’opinion… et appréhendent des profils très variés, toujours dans l’idée de créer de la valeur pour nos clients ». Pour ce faire, 3 piliers : revendiquer l’agilité au sein d’une « syndication de talents » ; miser sur le collaboratif en multipliant les workshops et en co-produisant les campagnes avec les clients et capitaliser sur les ressources d’un groupe international. « Nous faisons partie d’un réseau qui innove et réfléchit en permanence à l’évolution de notre société, de notre marché et de notre métier. Nous incarnons le changement, et nous prônons une exigence du conseil, une excellence de l’exécution, et une créativité des moyens ».
Avec 95% de satisfaction client*, on se dit que la recette prend…
*selon une étude BVA et Limelight réalisée en 2016
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