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communication interne

Qui veut tuer la communication interne ?

Angie Consulting
Le 22 juin 2018

La communication interne est de plus en plus fréquemment remise en cause : « Le distinguo entre communication interne et communication externe ne se justifie plus. » Ses contempteurs crient si fort quand ses partisans murmurent que les dirigeants n'entendent que les premiers et serrent les cordons de la bourse des seconds. - Une tribune signée Angie.

Leur argument est triple : 1. Avec le développement du social, les interactions entre interne et externe sont de plus en plus fréquentes. 2. « Les salariés sont des parties prenantes (stakeholders) comme les autres » - c'est le dircom d'un groupe du CAC 40 qui parle. 3. Le collaborateur a des identités multiples : salarié, mais également consommateur, citoyen…

Or ils font une erreur massive : confondre « interaction » et « équivalence ».

Qu'il y ait davantage de porosité entre le dedans et le dehors est en effet une évidence.

Les entreprises ont besoin de leurs collaborateurs pour construire leur réputation (advocacy). Certaines les incitent à sortir de l'entreprise et à s'engager dans des initiatives citoyennes illustrant leur purpose. Auchan offre à ses collaborateurs des opportunités pour devenir des « militants du sain, du bon et du local » et Danone des « activistes de la révolution de l'alimentation ». Cette dialectique interne/externe a toujours existé (une publicité idéalisant l'entreprise permettait de contraindre le corps social à changer ; la SNCF, par exemple, était maîtresse en la matière), mais elle se développe fortement depuis que l'entreprise « ne veut plus être le problème, mais la solution » du progrès durable ; elle crée, et ses salariés avec elle, des liens de plus en plus nombreux avec ses publics utiles.

D'autres facteurs concourent au développement des interactions : la remise en cause voulue ou subie de l'intégration des ressources avec le recours croissant à des free-lances, des travailleurs indépendants, des start-up... ainsi que le rythme de l'innovation, qui fait de la conversation et de la co-création associant les collaborateurs et les « users » l'alpha et l'oméga de la conception des offres.

Interaction donc, oui.

Mais équivalence entre interne et externe ? Pour trancher, il faut répondre à trois questions :

1. Les salariés sont-ils une partie prenante comme les autres ?
2. L'information qu'on leur adresse peut-elle être générique ?
3. Doit-on maintenir des interfaces spécifiques permettant les échanges entre la direction de l'entreprise et le public interne (au-delà des distances hiérarchiques, fonctionnelles ou géographiques) ?

Si l'on répond non à ces trois questions, la communication interne apparaîtra dans sa spécificité « comme la production d'informations sur... le milieu interne (on pourrait dire la partie prenante interne) et comme la création d'interfaces ».*

 

1. Les salariés sont-ils une partie prenante comme les autres ?

L'idée selon laquelle les entreprises ont des parties prenantes est désormais devenue un lieu commun de la littérature managériale, tant académique que professionnelle. Néanmoins, « il n'existe, aujourd'hui, pas de réel consensus sur la définition du concept de stakeholder et, par extension, sur la signification du terme "stake" ».*

Les conceptions paraissent en effet osciller entre une définition large mettant en avant l'impact…
Freeman (1984) : « Une partie prenante dans l'organisation est [par définition] tout groupe d'individus ou tout individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs organisationnels. »

... et des définitions plus restreintes fondées sur le risque ou le soutien.

Clarkson (1995) : « Les parties prenantes volontaires supportent une certaine forme de risque dans la mesure où elles ont investi une forme de capital - humain ou financier -, quelque chose de valeur dans l'entreprise. »

Freeman et Reed (1983) : « Les parties prenantes sont constituées de tout groupe ou de toute personne desquels l'organisation dépend pour assurer sa survie. »

Standford Research Institute (1963) : « Un stakeholder est une personne ou un groupe de personnes sans le soutien desquels l'entreprise cesserait d'exister. » Mais quelle que soit la définition retenue, on comprend que les salariés sont une partie prenante de premier rang. C'est assez vite confirmé lorsqu'on tente de hiérarchiser les stakeholders pour définir une politique à l'attention des plus utiles d'entre eux. Les critères qui font l'unanimité sont leur niveau d'interdépendance avec l'entreprise, leur pouvoir et/ou influence ainsi que leur légitimité.

On imagine mal ne pas placer les collaborateurs, à droite et plutôt en haut.
Tous les dirigeants le savent : « La première cause pour laquelle ça ne marche pas est le manque d'engagement. » ; 72 % d'entre eux déclarent d'ailleurs que « l'attention portée aux salariés sera de plus en plus importante »** dans les années à venir pour la réussite de leur entreprise.

Le rapport Notat-Senard ne s'y trompe d'ailleurs pas lorsqu'il liste les différences entre parties prenantes et parties constituantes : « Si les associés forment la société, les associés et les salariés constituent l'entreprise : - ils mettent à disposition un potentiel (capital, compétence, capacité d'apprentissage, talent) et ils attendent que l'entreprise commune le fasse fructifier ; - ils mènent des activités réglées par l'entreprise ; - ils participent au contrôle de la gestion de l'entreprise (vote, participation à des instances sociales, au conseil d'administration). »***

Au total, les salariés ne sont pas des stakeholders comme les « autres ». Comparables éventuellement aux actionnaires que, soit dit en passant, on informe très bien et très spécifiquement.

*L’apport de la théorie des parties prenantes à la modélisation de la responsabilité sociétale des entreprises, La Revue des sciences de gestion 2007/1. Robert E. Freeman

** Robert E. Freeman et la théorie des parties prenantes en action ; Yvon Pesqueux, HAL archives ouvertes.
***L’entreprise, objet d’intérêt collectif,
Nicole Notat et Jean-Dominique Senard.

2. L'information qu'on adresse aux salariés peut-elle être générique ?

Bien qu'ils soient prioritaires, peut-on « éviter » de leur délivrer une information spécifique ? Précisons que par information spécifique, nous évoquons celle produite par la communication interne. C'est-à-dire les informations qui permettent de relier des activités disjointes et de faire comprendre une logique d'ensemble, qui dépasse le cadre des silos. Personne en effet ne conteste le rôle d'informateurs des managers, des partenaires sociaux ou des pairs. Plutôt celui de l'entreprise.

Il nous semble qu'il y a trois raisons de développer une information interne spécifique et de qualité.

a) La « Grande Transformation » vécue par les entreprises affecte tous les salariés et toutes les unités. Le Why, le What et le How sont impactés par des défis communs : le digital et les plateformes, la relocalisation, l'automatisation et l'intelligence artificielle, le poids croissant de l'opinion publique, l'évolution du travail... Il n'y a guère de problèmes qui n'aient pas à être partagés par le plus grand nombre.

C'est sans doute la raison qui explique le mouvement actuel des entreprises vers le ONE : on définit un purpose et un framework stratégique, une trame, un espace de langage commun, de coordination et de collaboration pour les acteurs, à partir duquel le projet est bâti. Cela donne du sens, engage le plus grand nombre et permet aux investissements de toutes natures de se focaliser.

b) Un contenu indifférencié est un manque évident de considération à l'égard du destinataire. Définir la communauté qu'on adresse, c'est sans doute la constituer. Au moins la reconnaître.

c) Le destinataire ne reçoit jamais le message émis pour lui-même simplement.
Il le sélectionne au travers de filtres. Avec d'autant plus de sévérité que le volume d'informations auquel il est soumis est désormais largement supérieur à ses ressources attentionnelles. Parmi ces filtres, on peut citer ses intérêts : le message est pris en compte si le destinataire considère qu'il est en rapport avec ses intérêts. Si le message présage du bon (ou du mauvais) pour lui, il se montre attentif.
D'ailleurs la norme 26 000 ne s'y trompe pas quand elle définit la transparence comme l'obligation de « présenter des informations actualisées, basées sur des faits et présentées de manière claire et objective, pour permettre aux parties prenantes d'évaluer avec justesse l'impact des décisions et activités de l'organisation sur leurs intérêts ».

Or les intérêts des salariés ne se confondent pas avec ceux des autres parties prenantes. Ils peuvent converger, notamment lorsque le salarié est actionnaire ou que son évaluation prend en compte des indicateurs de RSE. Mais ils restent spécifiques.

Prenons les critères que Glassdor définit pour évaluer l'intérêt de rejoindre une entreprise : équilibre travail/vie privée ; culture et valeurs ; opportunités de carrière ; rémunération et avantages ; qualité des dirigeants... Sont-ce les critères d'évaluation d'un client pour choisir un produit ou ceux d'un actionnaire, un titre ?
Il va de soi qu'aujourd'hui toutes les parties prenantes sont soucieuses du bien-être des collaborateurs. Mais de là à dire que les intérêts sont alignés...

Au total donc, il est difficile de dissoudre l'information interne, de faire l'impasse sur la pédagogie de la Grande Transformation et son croisement avec les interrogations (et les intérêts) des collaborateurs.

3. Doit-on maintenir des interfaces spécifiques permettant les échanges entre la direction de l'entreprise et le public interne (au-delà des distances hiérarchiques, fonctionnelles ou géographiques) ?

De plus en plus fréquemment lors de nos briefs pour des dispositifs ou des outils
de communication interne, on perçoit la volonté de renforcer le circuit direct avec le public interne.

Sans doute pour contrebalancer l' « effet RSE » et la prime qu'il accorde au circuit hiérarchique* - qui certes facilite l'adaptation du message mais porte en germe un risque d'inégalité et d'égoïsme - et au circuit affinitaire qui fluidifie les échanges transversaux mais a tendance à recréer des silos.

Ces demandes conduisent souvent à la création d'interfaces vivantes qui connectent information et relation, augurant d'une entreprise qui dialogue et co-construit. Leur mise en œuvre nécessite une ingénierie un peu lourde (en effectif et en coût). D'abord parce qu'il faut parler la langue des destinataires, ce qui suppose un effort de vulgarisation complexe. Ensuite, parce qu'il est indispensable de bâtir des dispositifs explicites de feed-back et de dialogue. Enfin, parce qu'il est nécessaire d'adopter une posture d'écoute et de connaissance de sa/ses cible(s). Comment ? En sondant fréquemment les collaborateurs sur leurs attentes ; en leur donnant l'opportunité de poser des questions sur l'entreprise et son projet sans passer par des médiateurs ; en définissant des persona autrement que par des critères socio-démographiques (et encore rarement) ou statutaires (souvent).

C'est grâce à ce travail qu'il leur sera plus facile de comprendre le projet dans les deux sens du mot : il est devenu intelligible et les collaborateurs peuvent manifester leur accord (« OK, je comprends ! »), ce qui suppose le plus souvent d'avoir été associés à sa conception, au moins à la définition des actions et de l'agenda qui en découlent (d'ou les dispositifs explicites de feed-back et de dialogue évoqués plus haut !). C'est ainsi qu'ils accepteront peut-être d' « agir pour », de sortir de leur zone de confort, de modifier certains de leurs comportements.

Quand Danone développe son programme « One person, one share, one voice », c'est de tout cela dont il s'agit : les dirigeants ont défini un framework stratégique à partir du purpose ; tous les collaborateurs seront formés à ses attendus et à sa structure et seront ensuite - tous - invités à en débattre sur une plateforme dédiée et à se prononcer sur les plans d'action. Pour Danone, il ne s'agit pas d'un one shot, mais d'un changement de modèle de gouvernance, qui est un préalable à toute demande d'engagement durable.

Pour répondre complètement à la question « faut-il des interfaces spécifiques ? », la réponse paraît évidente : si le problème est de co-élaborer projet et plan d'action, on voit mal les salariés se sentir libres sous le regard des autres parties prenantes. On peut sans doute étendre la conversation avec ces dernières en amont ou en aval de la phase de co-élaboration ; on peut également prescrire des moments où salariés et autres stakeholders s'écoutent et échangent pour nourrir la co-élaboration, mais le « vote » n'est principalement ouvert qu'aux citoyens.

Au final, il est difficile de comprendre le déchaînement anti-communication interne. Deux tentatives d'explication toutefois. La première est affaire de sous. Un des récents cahiers de l'AFCI suggère que la logique de la réduction des coûts est la véritable raison de la supposée disparition des frontières entre interne et externe.* La seconde est affaire d'intention. Peut-être que la communication interne ne paraît pas assez utile aux dirigeants parce que sa mission est trop lâche : développer « l'échange de sens », « la qualité des relations internes », « le développement de la coopération »...

Un autre choix serait d'assumer sa dimension instrumentale : la communication interne, coordonnée avec la communication externe et les RH, doit permettre à la majorité des collaborateurs de soutenir le projet de l'entreprise, d'autant plus facilement qu'ils l'auront co-construit.

Si elle fait la preuve qu'elle sait tenir le cycle « faire savoir>faire comprendre>faire agir pour soutenir l'entreprise », la communication interne redeviendra indispensable et disposera des moyens de mener à bien sa mission.

* Ces développements doivent beaucoup à Bernard Emsellem dans " Communication : pourquoi le message ne passe plus ", Éditions François Bourin.


Angie est un bouquet de talents passionnés par la communication corporate et BtoB. Pour en savoir plus : http://www.angie.fr/

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