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un canapé avec de l'herbe dessus
© Eoneren via Getty image

La CAMIF, ou comment vendre des meubles dans un monde où le « capitalisme est mort »

Sarah Sabsibo
Le 4 déc. 2019

Militant d’un « capitalisme responsable » et président de la Communauté des entreprises à mission, Emery Jacquillat a engagé la transformation de la marque  d’ameublement la CAMIF. Il espère pouvoir détrôner le géant de l’ameublement Ikea en 25 ans.

Il y a dix ans, vous avez entamé la transformation de la CAMIF. Pourquoi, en pleine crise économique, reprendre une entreprise en difficulté ?

Emery Jacquillat  : Pour réussir un projet qui ait du sens ! J’étais entrepreneur, j’avais lancé ma boîte à 24 ans. J’ai pensé qu’il y avait quelque chose à tenter parce qu’une entreprise peut connaître des difficultés mais une marque qui a des valeurs a de grands atouts pour les surmonter. C’est pourquoi notre impact positif a été placé au cœur de notre démarche. À Niort, nous avons ouvert un centre de relation client, un centre logistique et enfin une formation en e-commerce. Nous avons créé 184 emplois. Miser sur l’enjeu social et environnemental dès le redémarrage a été une des clés du succès. Cela m’a personnellement changé de constater l’impact qu’une entreprise peut avoir. Mais si on veut qu’un projet fonctionne, il faut que chacun perçoive son caractère positif. J’ai associé très tôt les clients, les fournisseurs, les salariés
actuels mais aussi les anciens.

Il n’est pas forcément facile d’embarquer tout le monde.

E. J. : Il fallait de toute façon et avant tout regagner la confiance des clients. Nous sommes partis de leurs attentes, et la première d’entre elles était sur le local. Ils voulaient des fabricants locaux, une consommation plus responsable, acheter moins mais acheter mieux. Les clients veulent tout savoir, et, en particulier quand ils mettent un certain prix, ils sont exigeants, et ils ont raison de l’être, sur l’impact de leur pouvoir d’achat. La clé est de savoir leur donner l’information qui sera un critère dans leur choix. Quand on a décidé de miser sur la fabrication française, j’ai réuni 180 fournisseurs. Ils avaient tous perdu de l’argent lors des difficultés de la maison. J’ai dû leur expliquer qu’on allait relancer la CAMIF et que leur savoir-faire était au cœur de notre projet. Notre démarche de transparence impliquait de donner plus d’informations sur qui ils sont, leur démarche, leurs métiers, l’origine des composants du produit, combien de kilomètres ils avaient parcouru pour aller à l’usine, le nombre d’emplois... il fallait aller assez loin. La première année,
seulement trois ont accepté de nous donner les informations ! Quand ils ont vu que cela fonctionnait, ils se sont passé le mot (rires).

Depuis, vous êtes allés encore plus loin avec vos fournisseurs...

E. J : C’est même désormais l’un des points de notre mission : « Mobiliser notre écosystème, collaborer et agir pour inventer de nouveaux modèles de consommation, de production et d’organisation. » Cette mention vient directement des échanges que nous avons eus avec nos fournisseurs. Ils nous disaient qu’ils aimaient la façon dont nous les challengions ! Valoriser le made in France, l’écoconception, les composants issus du recyclage et les plus locaux possible... est donc devenu notre valeur ajoutée avec les fabricants. Notre projet va bien au-delà de vendre des meubles, même s’ils s’avèrent être de qualité, fabriqués localement et durablement. Il y a une vraie mission plus globale, plus sociétale, qui consiste à réinventer le modèle même des entreprises. Quand on parle d’économie circulaire, on parle surtout d’une nouvelle
façon de faire, d’une entreprise beaucoup plus ouverte, qui ne peut pas trouver toute seule la solution. En ce moment, par exemple, nous travaillons sur un matelas « upcyclé », fait à partir de vieux matelas, qu’une startup fait en Ardèche. Nous l’avons fait travailler avec le plus grand fabricant français de literie et un établissement d'aide par le travail (ESAT) qui fait travailler des personnes handicapées. C’est de la vraie coopération qui répond à notre cahier des charges. Nous sommes très fiers d’avoir créé un écosystème capable d’inventer un nouveau modèle plus vertueux pour l’ensemble de la société. Beaucoup d’entreprises se mettent à formuler une raison d’être, une mission.

Comment réussir cet exercice ?

E. J. : Avec du temps. Nous avons mis deux ans et demi. Chaque mot compte et il n’est pas évident de viser juste. Si on en dit plus que ce que l’on fait, tout le monde va s’en rendre compte et cela peut être très contre-productif. Si on formule des choses tièdes, cela n’intéresse personne et ne sert à rien. Il faut faire des tests, par exemple auprès des étudiants des grandes écoles, pour voir si cela les motive à venir travailler chez vous. Beaucoup de dirigeants imposent leur raison d’être, mais, selon moi, cela n’a de sens que si tout le monde y adhère.

Comment devient-on une B Corp ?

E. J : On se soumet à un questionnaire de 200 questions qui est en ligne sur le site B Corp. On doit répondre à toutes les questions et ce n’est pas facile ! Ensuite, le site délivre une évaluation et une certification après la réalisation d’un audit, et on doit produire beaucoup de pièces justificatives. Il faut avoir 80 points sur 200 pour être B Corp, et ce n’est pas simple parce qu’il faut aller les chercher les 80 points. En répondant au questionnaire, nous nous sommes rendu compte qu’il y avait plein de choses qu’on pouvait faire, ça donne des axes d’amélioration. On a par exemple mis en place un indice kilométrique vélo et des formations sous forme d’ateliers zéro déchet dans l’entreprise. En devenant une B Corp, on s’inscrit vraiment dans une démarche de progrès. Cela permet de voir ses marges de progression et d’amélioration, on peut identifier qu’il y a des parties où on est meilleur que les autres, parce qu’on peut se comparer à d’autres entreprises B Corp partout dans le monde de même taille et de même secteur. C’est exigeant, d’être B Corp, mais c’est aussi accessible à tout le monde, aux petites comme aux grandes entreprises. Avant d’être certifié, on peut déjà répondre au questionnaire, donc on sait vraiment à quoi s’attendre.

Vous êtes président de la Communauté des entreprises à mission. Parlez-nous de cette nouvelle génération de dirigeants qui entreprennent cette démarche de certification.

E. J : Beaucoup de dirigeants sont eux-mêmes en perte de sens. Ils voudraient en trouver davantage dans leurs entreprises mais ne savent pas forcément comment s’y prendre, par quoi commencer. Il y a un vrai besoin d’accompagnement sur ce chemin de l’entreprise contributive, pour donner un cadre et permettre des échanges entre pairs. C’est la raison pour laquelle on a créé cette association : pour répondre à cette très forte demande des dirigeants qui ont compris qu’ils ne pourront plus faire du business comme avant. Ce changement de vision passe par le dirigeant, ce n’est pas du tout comme la RSE, on parle ici du cœur du modèle de l’entreprise. Cela nécessite une transformation en profondeur. Il faut commencer par bien définir le sens que l’on veut donner au projet d’entreprise et voir comment il se décline dans des engagements concrets, comment il est relié aux 17 objectifs de développement durable et comment on peut se doter d’objectifs qui vont être des leviers d’engagement pour les collaborateurs. L’inscription statutaire permet d’avoir aussi l’engagement des actionnaires. Cet engagement est décisif pour modifier le projet de l’entreprise en profondeur. On sait aujourd’hui qu’il y a une attente très forte sur les enjeux du dérèglement climatique et de la biodiversité de la part des citoyens, des consommateurs et des collaborateurs... qui sont les mêmes personnes, au final.

Quels sont les facteurs clés de succès de cette transition ?

E. J : La démarche doit être incarnée par le dirigeant ou l’équipe dirigeante ; si ce n’est pas le cas, ça ne peut pas marcher. Changer un produit qui représente 1 % de votre offre ne suffit pas. Le greenwashing et le missionwashing sont très vite décryptés, en interne comme par les clients. C’est une démarche radicale, donc la transformation de l’entreprise doit nécessairement être radicale ! On doit la sentir, la voir mise en œuvre. C’est un chemin, un processus qui ne s’arrête jamais vraiment. Nous avons mis dix ans pour structurer notre démarche !

Est-ce que le modèle du capitalisme est compatible avec les enjeux de durabilité ?

E. J : Non, le capitalisme est mort. C’est l’économie responsable qu’il faut viser. Une économie connectée aux enjeux de la nature et de l’homme pour les générations futures. C’est une économie plus soutenable, frugale, locale, circulaire. Il faut consommer moins, et mieux. Ce ne sont pas des sujets nouveaux ; dans les années 1980 on était déjà dans cette rupture. On arrive à la fin d’un modèle, il faut donc en réinventer un nouveau. Cela demande beaucoup d’imagination et je crois que les dirigeants qui ont de l’imagination ont un atout majeur aujourd’hui. Il nous faut imaginer un modèle positif. Moi, je ne suis pas un « décliniste » ou
un « décroissant ». Je suis optimiste, je crois en notre capacité d’adaptation. Il faut retrouver notre intelligence, notre instinct de survie. Nous en sommes là aujourd’hui. Il y a une totale bascule, une prise de conscience qui peut être une force de changement.

Que dire aux dirigeants qui n’osent pas encore sauter le pas ?

E. J : C’est le moment ! Redonner du sens à son entreprise et réinventer son modèle est passionnant. Ce n’est pas simple, c’est exigeant, cela pose beaucoup de questions. Il faut donc échanger, partager avec d’autres dirigeants et s’inspirer de ce qui a été fait par les pionniers. Cela permet d’aller plus vite et d’être plus efficace.
Pour les colonnes La CAMIF (historiquement Coopérative de consommation des adhérents de la mutuelle d'assurance des instituteurs de France) est spécialisée dans la vente sur Internet d'équipements pour la maison.

Lexique 

Entreprise à mission
Située au-delà du clivage entre les secteurs lucratifs et non lucratifs, une entreprise à mission met sa
performance économique au service d’une mission (sociale, sociétale, environnementale ou scientifique)
définie dans son objet social et opposable par ses parties prenantes. (source : prophil.eu)

B CORP
La communauté B Corp, fondée en 2006 aux États-Unis, réunit dans le monde les entreprises qui souhaitent
(ré)affirmer leur mission sociétale au cœur de leur raison d’être. Ce sont des entreprises à but lucratif (for
profit) qui souhaitent progresser et démontrer leur impact positif (for purpose) en étant évaluées sur leur
performance globale tous les trois ans. Les entreprises labellisées à date sont de toutes tailles et de tous
secteurs, icônes historiques comme Patagonia, Natura, Alessi ou Ecover, « jeunes pousses » comme
Fairphone, Triodos, change.org, ou Kickstarter.


Cet article est paru dans la revue 20 de L'ADN consacrée aux mutants du green. Pour vous procurer ce numéro, il suffit de cliquer ici.

Sarah Sabsibo - Le 4 déc. 2019
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