Chez WNP, on pense de façon intégrée

« L’environnement était plus ouvert, moins conservateur que la banque. J’aimais que les idées soient considérées comme la matière première et que l’on ait une vraie influence sur la société ». Les campagnes, populaires et « moins bridées qu’aujourd’hui en termes de politiquement correct », rendent le secteur attractif et dynamique.

Il commence sa carrière chez Saatchi & Saatchi, « à cette époque la meilleure agence de pub au monde ». Pour réussir, pas de secret : l’agence allait chercher les meilleurs talents. Après 8 ans, et alors qu’il est co-directeur général aux côtés de Mercedes Erra, il rejoint Havas. « La personne qui m’a recruté, Alain Godard, n’avait rien à voir avec l’idée que je me faisais du groupe. Il avait passé sa vie professionnelle entre le cinéma et la publicité. C’était quand même le seul créatif à avoir été recruté par Bill Bernbach ! » Séduit par l’intelligence du personnage et son sens de l’humour, Guy Chauvel embarque dans ce qui était à l’époque la 3^ème plus grosse agence au niveau mondial sur un même lieu géographique.  « À Paris, nous comptions 1 800 collaborateurs. Pour arriver à cette taille, nous regroupions déjà de nombreux métiers complémentaires, même si on les faisait rarement travailler ensemble ». Les jeux politiques qui naissent au fil des fusions lui déplaisent, et alors qu’il est vice-président monde et CEO europe d’Euro RSCG, il quitte la France pour la Suisse dans la holding familiale de Klaus Jacobs. « C’était l’un des plus fameux entrepreneurs européens ». Il est DG du groupe, histoire de redynamiser les ventes et de doubler le chiffre d’affaires à 40 milliards de francs français. En quatre ans, on salue la performance. A ce moment-là, c’est Martin Sorrell himself qui lui propose de le rejoindre, au poste de CEO WPP Europe. Il décline pour raisons personnelles, préférant un poste local, et rejoint JWT à la condition de reconsidérer la proposition initiale au bout de 5 ans. Il devient ensuite DG monde de JWT, exilé entre Londres et New York. « C’est à ce moment-là que l’idée de What’s Next a commencé à se conceptualiser ».

2007, le digital est en train de transformer de façon drastique la façon dont les agences vont devoir faire et concevoir le marketing et la communication des marques. « Je voulais créer un modèle innovant, sortir des usines à spots TV, et surtout intégrer une approche multidisciplinaire ». A l’époque, les agences qui sentent l’air du temps gagnent budget sur budget. « Je voulais racheter les agences qui le faisaient en Floride, à Londres et en Allemagne, et trouver une structure en Chine pour proposer le premier network d’agences réellement intégré, et offrir aux annonceurs ce qu’ils demandent sans le trouver ». L’idée est prometteuse, et le projet séduit un fonds de private equity anglo-saxon. Mais en 2008, Lehman Brothers s’effondre, et avec l’ambitieux projet de Guy Chauvel.

Il revient en France en 2010, s’accorde une retraite de 6 mois, et est vite gagné par l’ennui. « J’ai décidé de retenter l’aventure en France ». C’est chose faite en 2011. Pour que le projet fonctionne, il fallait réunir un certain nombre d’expertises pour toujours proposer aux clients la meilleure solution en fonction de leurs problématiques. « L’important, c’est de connaître et comprendre comment articuler tous les points de contacts utiles pour une marque donnée. C’est ainsi que l’on construit le business et une marque forte ». Une fois identifiés, il s’agit de les traiter créativement. « Et il va de soi que les expertises d’un publicitaire qui va faire de la télévision ne sont pas les mêmes que celles de quelqu’un qui va intervenir sur les réseaux sociaux, ou faire une campagne CRM ».

Pour lui, les agences ne sont pas capables de maîtriser une intégration efficace de l’ensemble de métiers. « Or c’est l’une des principales attentes des clients ». Une autre attente forte, c’est d’avoir un conseil stratégique qui tienne compte des évolutions digitales et mobiles. « Les agences doivent comprendre les comportements des consommateurs en fonction des media qu’ils utilisent, par ailleurs elle doivent aussi comprendre la crise de confiance entre les citoyens et les institutions qui se répercute dans leur relation avec les marques ». C’est particulièrement vrai en France, l’un des pays les plus négatifs au monde. « Le bénéfice produit et le bénéfice émotionnel ne suffissent donc plus pour faire une marque forte ». Parmi les autres enjeux décisifs, il faut prendre en compte les préoccupations sociétales, environnementales et éthiques.

Autre problématique en France depuis la crise de 2008, la pression sur la rémunération des agences qui a pu nuire à la qualité du conseil et à la disponibilité des collaborateurs. « Les agences risquent de devenir des studios d’exécution, sans valeur ajoutée ». Pas question d’appliquer cette stratégie chez WNP : « le métier doit réagir, au risque d’être confronté à de gros problèmes… »

Plus que jamais, la data a son importance. Le syndrome adblockers parle de lui-même : la pub est jugée intrusive et inintéressante. « 90% des pure players digitaux ont oublié que faire de la création captivante, intéressante et efficace est clé ».

Et pour faire fonctionner ensemble le conseil stratégique, l’intelligence digitale, l’exigence créative et toutes les autres expertises ? « Il faut arrêter de séparer les gens. Les incentives des dirigeants ne doivent plus être basés sur les performances de leur seul métier, sinon ils se préoccupent plus de ce que cela va leur rapporter que de la façon de bien travailler ensemble. Il faut mettre les égos de côté, et appréhender avant tout une stratégie de moyen neutre au service du business des clients ».

C’est sûr que dit comme ça… Ça paraît évident.