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Guillaume Pannaud : La première raison est liée au sujet du real time. Faire entrer les marques dans les conversations suppose d’avoir des ressources de natures différentes, mobilisables à la vitesse de l’instant. La seconde raison concerne l’intégration. Les sujets qui se posent à nous sont complexes, et nous invitent, là encore, à réunir des expertises différentes. En matière d’organisation, cela oblige à faire sauter le dernier verrou des silos : celui des comptes d’exploitation spécifiques par filiale.

Je suis arrivé à la direction de TBWA depuis 2 ans et demi, et je me suis d’abord attaché à ce que chaque entité ait des fondamentaux sains. Aujourd’hui, les équipes ne changeront pas, ce sont nos méthodes qui vont changer. Nous fonctionnerons en modes projets pour identifier parmi nos 900 talents ceux qui sont les mieux à même de répondre à chaque problématique. Si nous testons cette organisation depuis trois mois, l’ensemble sera effectif au 1^er janvier car les premiers résultats sont très encourageants.

Je pose le postulat que la taille sera un avantage compétitif majeur dans les années à venir. Si je crois beaucoup aux groupes projets, composés d’équipes très restreintes et habitées par un sujet qu’ils vont mener à bien, très vite se pose le problème de la ressource. Le sujet du conversationnel va devenir tellement structurant, que l’agilité de demain appartiendra à ceux qui peuvent mobiliser très rapidement une grande quantité de ressources en interne.

Nous nous sommes beaucoup intéressés à la manière dont nos clients de la côte ouest des Etats-Unis travaillent avec nous, et c’est passionnant. Avec Apple par exemple, nous avons des réunions hebdomadaires pour présenter le travail de la semaine. Ils ont une très forte culture du prototypage : le sujet n’est pas seulement l’idée, mais également son exécution, et il n’y a pas d’idée sans une exécution parfaite. De ce point de vue, il est hyper intéressant de constater qu’une partie du style Apple est le produit du rythme d’Apple. Quand, tous les mercredis, il faut présenter non pas une idée de campagne, mais la campagne, forcément on produit simple, épuré.

Il ne cesse plus d’accélérer, et cela produit effectivement des opportunités de création dont on a envie de se saisir. Avec Airbnb, c’est une inversion totale de paradigme. Avec Brian Chesky, le fondateur, nous recevons tous les vendredis les ingénieurs. On se retrouve avec un nuage d’innovations et tout le sujet est de repérer celles qui sont porteuses de sens, qui sont au service d’un récit de marque, et qui alimenteront le travail de la semaine suivante.

Il faut d’abord savoir combiner des talents de nature différente. Anne Vincent, au-delà de ses fonctions de vice-présidente, est aussi chief talent officer. Son rôle est d’identifier parmi nos 900 talents, les expertises spécifiques, les appétences individuelles. Par exemple, nous avons découvert chez Being une bloggeuse mode.

Mais au cœur de notre philosophie se trouve notre outil « disruption live » qu’on utilise déjà pour un certain nombre de nos clients. Il s’agit de brancher des logiciels d’écoute sur les réseaux sociaux, qui nous permettent de filtrer les conversations au prisme des plateformes de marques que nous gérons. La campagne Gender Free de Système U est née de ça, ainsi que la social room de la SNCF.

Autrefois, il fallait prendre un brief, le traiter et se mettre d’accord avec le client, puis aller chercher les audiences… tout cela était très séquencé. Dès lors qu’on entre dans le flux des conversations, on ne prend plus le brief auprès de nos client, mais auprès des clients de nos clients, cela crée un nouvelle relation : on se retrouve du même coté de la table à regarder les idées du jour, de la semaine, pour se demander ce qu’on doit faire de ça. Là encore, cela met du rythme dans la relation : on apprend à réagir vite. C’est très énergisant, c’est un champ de créativité formidable.

Je ne crois pas qu’une marque doive être uniquement réactive, elle a aussi à délivrer son propre sens. Je me méfie toujours de ces grandes révolutions annoncées : les deux modes de travail avanceront ensemble et doivent cohabiter. Je ne milite pas pour que l’un supplante l’autre, mais il y a un énorme rééquilibrage entre les deux pour obtenir plus d’écoute. Certes, il faut des plans, et il y en aura toujours, mais il faut aussi lâcher prise sur une partie du budget alloué à la communication. C’est à dire ne pas décider a priori sur quel sujet une marque devra communiquer mais choisir ceux-ci en fonction de la culture du moment, je veux parler des trending topics sur les réseaux sociaux. C’est bien de recréer cet espace de liberté, et il est à mon avis fondamental pour que les entreprises deviennent plus conversationnelles.

Pour avoir mis en place ce type de relation avec un certain nombre de nos clients, je pense à Système U, SNCF, ou Castorama, on se rend compte qu’ils acceptent assez vite de lâcher prise sur des initiatives créatives au quotidien. La campagne Noël sans préjugés avec Système U est vraiment née d’un faisceau de conversations. En été 2015, les réseaux sociaux ne parlaient que des soubresauts de la manif pour tous, des sujets de sport féminins qui émergeaient, des résultats d’une étude qui disait que les hommes dépensaient plus que les femmes les jours de soldes… Bref des conversations qui tournaient autour du sujet du genre. Dans le cadre du positionnement de U, le commerce qui profite à tous, nous avons opté pour cette création : réunir 15 enfants, et les laisser jouer. Au bout de 3 minutes, un petit garçon de 6 ans passait l’aspirateur déguisé en Spiderman, et une petite fille de 4 ans jouait à la grue. Le tout a fait un buzz colossal. Au vu de ce succès, Serge Papin a décidé de faire du film une campagne TV, alors qu’elle n’avait pas été créée pour cela. Ces clients ont été des pionniers et ils ont accepté la part de risque qui va avec.

Oui, cela marche très bien. A la fois en termes de reach et d’engagement. Mais également sur des indicateurs plus larges. Par exemple, les résultats de la campagne 24/24 de la Sncf sont prodigieux. Parmi les chiffres, on peut retenir ceux du baromètre Posternak-Ifop qui soulignent une croissance de +24 points de leur image de marque en 1 an. Cela ne s’était jamais vu.

Il y a un énorme sujet sur les ambassadeurs internes qui sont les émetteurs les plus forts et les plus crédibles. Il y a là un sujet très intéressant : celui de l’advocacy interne. Si tout monde le comprend Intellectuellement, cela demande de confier la matrice de sa communication aux collaborateurs... le passage à l’acte est plus long. Il faut du temps. On milite dans ce sens.