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bureaux de onepoint

Onepoint réinvente radicalement son organisation

Le 26 oct. 2017

Plus de bureaux, plus de titres, plus de divisions, une hiérarchie réduite à trois niveaux. Onepoint applique radicalement à elle-même ce qu’elle recommande à ses clients. Retour d’expérience.

Onepoint est une boîte qui tourne bien : 170 millions de chiffre d’affaires, 1 850 collaborateurs. En quinze ans, elle est devenue l’un des acteurs majeurs du conseil en organisation. Mais accompagner les autres dans leur transformation numérique n’épargne pas d’avoir à faire sa propre mue. « Nos collaborateurs sont ultramobiles, et l’un de nos enjeux est de les garder. Alors, comme tout change, nous avons décidé de changer aussi », explique Matthieu Fouquet, DRH. L’an dernier, suite à une acquisition, les effectifs ont doublé. L’organisation a été contrainte d’évoluer, et les équipes invitées de donner leur avis. « Clairement, tous réclamaient de s’éloigner des organisations pyramidales, de gagner en simplicité pour favoriser le mouvement permanent… »
En quelques mois, le changement est mis en place. Il est radical : plus de bureaux, plus de titres, plus de divisions, plus de branches, une hiérarchie réduite à trois niveaux – la direction avec une trentaine de partners, un management intermédiaire de 300 leaders et de 1 700 associates. « Désormais, tout tourne autour de l’individu. En s’inspirant des logiques des réseaux sociaux, dans le cadre de nos différentes missions, nous proposons aux collaborateurs de s’affilier à des collectifs qu’ils choisissent. »
Tout cela sert à quoi ? Principalement à casser les relations figées des systèmes top down de management, et à permettre à chacun d’être acteur de sa propre employabilité. « Nous avons la chance d’avoir le tsunami numérique avec des générations nativement connectées. Si elles n’acceptent plus un collectif imposé, elles adhèrent très naturellement à l’obligation de résultats. » Le modèle s’inspire de différents courants – méthodes agiles, holacratie, entreprise libérée – et s’appuie sur les travaux plus anciens de Renaud Sainsaulieu, de Michel Crozier et de Henry Mintzberg. Il repose aussi sur de nombreux échanges entretenus avec des entrepreneurs ou des penseurs de différents univers. « Nous n’avons pas fixé notre modèle, mais nous sommes très authentiques dans notre démarche, et nous racontons ce que nous faisons. Cela permet de ne pas se contenter de dire à nos clients : “Il faut faire ça et ça”… Nous l’avons fait, nous avons des cicatrices, nous sommes des doers. » Forcément, cela change la qualité de la relation… et du conseil.
Les entreprises ne s’y trompent pas. « La grande majorité d’entre elles est très attirée par ces changements organisationnels, que ce soit sur de microprojets ou de manière plus globale. Elles ont compris que la démarche customers centric devait être appliquée à l’interne. » Toutes les entreprises peuvent-elles se lancer ? « Il n’est plus question de choix, c’est une lame de fond, une question de survie. Les entreprises et les administrations ne sont que le reflet d’une société. Elles doivent simplement se conformer aux transformations dictées par les individus qui les composent. »

Cet article est paru dans la revue 12 de L’ADN : Ordre et Chaos. A commander ici.


 

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