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Les impacts organisationnels de l’entreprise

Le 3 juin 2016

La rapide évolution du monde numérique transforme en profondeur l’organisation et les marchés de nos clients. Une tribune signée Cédric Faulconnier.

Aujourd’hui, avec la standardisation des procédés et techniques numériques, nous pensons que la technologie ou l’expertise deviennent des commodités.

Posséder telle ou telle technologie, avoir les moyens d’acheter les outils les plus chers, les plus robustes ne sont bien évidemment plus des facteurs clés de succès, bien au contraire.

Nous pensons en réalité que le véritable facteur clé de succès de cette économie est la vitesse d'exécution.

 

A l’heure où un Facebook réalise en moyenne 200 mises à jour de son site par semaine, comment se contenter encore de quelques mises à jour de son site par an ? Voire de le refaire tous les 4 ans ?

Il y a bien évidemment  au centre du sujet un débat de création de valeur : comment le digital peut-il apporter de la valeur additionnelle à mon entreprise ? C’est pour nous le seul vrai levier d’une transformation digitale. Sans réussir à injecter du numérique dans les revenus et marge d’exploitation de l’entreprise, nulle transformation n’est durable.

 

Il y a ensuite une évidente question d’organisation et de culture.

 

Nous ne croyons plus à l’entreprise « traditionnelle » fondée sur des stratifications intermédiaires à tous les niveaux : sur les projets et au niveau managérial. Ces organisations ont fait leur preuve et ont démontré leur efficacité mais présentent également leurs limites dans un environnement numérique où le facteur clé de succès est la vitesse, et où l’exécution oblige à faire collaborer ensemble des métiers et profils radicalement différents là où la règle auparavant était de les repartir par services et expertises (silo et business unit).

Ce type d’organisation engendre un rallongement des plannings, une augmentation des coûts. Qui plus est, à chaque nouvel intermédiaire, le risque de déformation du besoin initial du client se trouve amplifié.

Nous prônons une organisation de l'entreprise fondée sur les principes des méthodes agiles, avec pour exemple les dispositifs « Scrum », « XP » ou « Kanban » pour la gestion de projet, et plus largement le “Lean management” pour tout ce qui touche à l’organisation de l’entreprise en général.  

Concernant l’organisation au global, ces méthodes simplifient le mode de fonctionnement. Néanmoins, une adaptation est nécessaire de la part de la Direction : exit les demandes de reporting dans des tableaux illisibles, jamais consultés. Dans ce type d’approche, seuls quelques indicateurs sont nécessaires afin de s’assurer de la bonne marche du projet.

Les collaborateurs sont également acteurs à part entière de certaines décisions de l’entreprise, comme le choix des locaux, leurs aménagements...

Concernant l’organisation opérationnelle, les méthodes agiles ont l’avantage de diminuer les risques des projets en permettant de visualiser facilement leur avancement et de définir le "qui-fait-quoi" simplement. Ces modes opératoires impliquent une diminution de la chaîne hiérarchique associée concomitant à la prise de responsabilités des différents acteurs : concrètement, cela implique qu’il n’y ait plus x rôles d’encadrement sur un projet, et d’ailleurs le rôle de chef de projets tel que nous l’avons connu n’existe plus. Plus de "passe-plat", plus de déperdition d’informations sur les sujets. Une équipe projet se créée et les experts de chaque métier échangent directement avec le client. Qui est plus à même qu’un développeur pour échanger avec un DSI de sujets sur des connexions à des API, du cache serveur, ou encore des audits de sécurité ? Qui est le plus à l’aise pour parler de concept ou d’idée d’activation que le concepteur-rédacteur à son initiative ? Qui est le plus à même de justifier les choix graphiques que le directeur artistique ?

Cette organisation nous a par exemple permis de penser, créer, organiser, développer et mettre en ligne Jardiland.com en seulement 3 mois (stratégie, ergonomie, création, développement), malgré la complexité technique du site (plusieurs flux, ERP, fidélité etc…) et le fait qu’il accueille plusieurs millions de visiteurs uniques. Évidemment cela a également un impact sur l’organisation et l’implication requises côté client.

Tout ceci concourt à mieux répondre aux besoins des clients que ce soient sur des sujets UX, créatifs, technologiques, de datas, influence, stratégiques, en créant des espaces projets multi-compétences. Dans ce type de fonctionnement, il est important de noter que, pour nous, le client reste au centre : il participe aux étapes du projet avec les équipes, au sein de nos locaux s’il le souhaite même. Il prend part aux groupes de conversation sur la messagerie instantanée dédiée au projet, les documents de travail lui sont partagés en temps réel. Il dispose des experts dont il a besoin pour répondre à ses questions.

En résumé un planning de réalisation plus court car plus de flexibilité, et pour nos clients un avantage concurrentiel certain !

Pour conclure, les plus grands freins que nous voyons à la mise en oeuvre de ce type d’organisation sont les croyances limitantes. L’idée de penser que je réussirai mieux avec un énorme CMS propriétaire sur le marché ou encore le CRM le plus cher etc… C’est souvent une bonne idée sauf si la vitesse et l’agilité sont facteurs clés de succès.

L’acculturation à la vitesse est donc l’enjeu central, et plus l’organisation est grande, plus la tâche est ardue :

 

r = f (n x m)

 

r   = résistance interne aux nouvelles idées

n  = nombre d’employés

m = nombre de niveau hiérarchique

 

Cédric Faulconnier

Directeur des opérations digitales chez DISKO

 

source photo

Adrien de Blanzy - Le 3 juin 2016
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