Barnes & Noble a failli mourir en se comportant comme une grande surface. Elle renaît en se comportant comme une librairie indépendante. Entre les deux, un fonds activiste, un libraire british et un pari sur la rentabilité du goût.
Quand James Daunt prend la tête de Barnes & Noble en 2019, la plus grande chaîne de librairies au monde est sous perfusion. Quatre PDG en six ans, un milliard de dollars de valeur évaporée en bourse, une masse salariale amputée de moitié. Les jeunes ne liraient plus, la lecture électronique a pris le pas sur le papier, Amazon a tout bouffé… La messe est dite. Pourtant, Elliott Advisors est encore prêt à « donner sa chance au produit ». La filiale britannique du fonds américain Elliott Management, spécialisé dans les situations de retournement, rachète pour 683 millions de dollars un modèle que tout le monde s'apprête à enterrer. Et nomme à sa tête James Daunt, fondateur de la célèbre librairie indépendante londonienne Daunt Books. Ce dernier s'est déjà illustré en sauvant Waterstones, la plus grande chaîne britannique, qu'il a redressée à partir de 2011 avant son rachat par Elliott en 2018. Dans un portrait que lui consacre Bloomberg Businessweek, Daunt résume sa relation avec ses puissants actionnaires en une phrase laconique : « Si vous gagnez de l’argent, ils vous laissent tranquille. Sinon, ils vous coupent la tête. »
Amoureux des livres, plutôt que des profils retail
Sa méthode ? Faire l'inverse de ce qu'un retailer classique a appris à faire, depuis que le retail moderne est moderne. Daunt dégage les présentoirs standardisés, au profit de pyramides de livres choisies magasin par magasin. Il supprime les contrats d'emplacement payants avec les éditeurs, et le taux de retour éditeur passe de 25 % à 8 %. Il recrute des amoureux des livres plutôt que des profils retail, et laisse chaque point de vente adapter son assortiment à sa communauté locale : à Mandeville, Louisiane, la section Christian Living rivalise en taille avec la fiction ; sur l'Upper West Side, c’est la Judaica qui est soignée – avec une granularité qui n’aurait jamais été prescrite à l’échelon national. À Visalia, ville agricole de Californie sans librairie depuis la fermeture de Borders en 2011, ce sont 700 personnes qui se pressent à l'ouverture. Le chiffre d'affaires du magasin double ses projections.
Car la chaîne sait aussi s’installer dans des déserts de librairies où l'immobilier est bon marché et la demande refoulée : 120 magasins ouvrent en 2024 et 2025. Le numérique n'est pas l'ennemi et BookTok alimente une demande ultra-nichée qui converge vers les rayons physiques : romantasy, clubs de lecture à tropes, auteurs auto-édités repérés sur TikTok… Elliott préparerait une IPO incluant Barnes & Noble, Waterstones et Paper Source, pour un ensemble générant environ 3 milliards de dollars de chiffre d'affaires et 400 millions de profits. Mais qu'on ne se méprenne pas sur les intentions : Daunt a aussi déclaré récemment qu'il vendrait volontiers des livres écrits par l'IA si les clients le demandaient, avant de rétropédaler devant la bronca.
Se déprendre des réflexes corporate
Malgré des marchés différents, difficile de ne pas penser aux difficultés des librairies de réseau en France : après le placement en redressement judiciaire du groupe Gibert, c'est au tour de Nosoli – qui regroupe Furet du Nord et Decitre, 600 salariés, 150 millions d'euros de chiffre d'affaires – de subir la même procédure. Dans les Échos, on lit les axes de transformation annoncés par la direction avec, pour qui est familier de ces plans stratégiques, une forme de lassitude : rééquilibrer livres et hors-livre, se renforcer dans le numérique, développer le B2B. On parle parcours d'achat fluidifié, omnicanalité, marque blanche, B2B. Étrangement, rien sur la curation, sur les libraires, les livres... sur ce qui fait qu'on entre dans une librairie plutôt que d'ouvrir un navigateur internet.
Et si nous allions voir du côté de la place de la Bastille ? Boulevard Beaumarchais, l’enseigne de musique Paul Beuscher, fermé en novembre après 175 ans d'existence, rouvre début juin avec un concept refondu : vente d'instruments, atelier de lutherie collaboratif ouvert aux clients, salle de concert de 70 places, studios de répétition, espace de coworking. « Une maison de la musique, un endroit où vous pouvez autant acheter, découvrir, rencontrer que réparer », se réjouit la nouvelle directrice générale Céline Gaillard à l’AFP. Là aussi, la reprise a été faite par un investisseur extérieur au secteur. Peut-être voient-ils encore ce que les insiders ne voient plus. Ou plus simplement : les premiers n'ont pas à désapprendre les habitudes que les seconds ont mis des années à construire.
Barnes & Noble ne s’est pas sauvée en devenant anti-corporate, mais en apprenant à desserrer les réflexes corporate. De vertu morale, la patience devient instrument de rendement. Faut-il y voir une nouvelle feuille de route pour les distributeurs spécialisés ? Ce serait bien présomptueux et simpliste. Mais constatons ceci : au moment précis où l'IA promet de pousser jusqu'à l'absurde notre penchant pour l'optimisation de chaque interaction, chaque stock, chaque recommandation, les espaces qui résistent pourraient être ceux qui sauront cultiver le goût, la curation, la friction. Et cela n'a rien à voir avec l'expérience au sens où le retail l'a galvaudé : l'escape game entre les rayons, la borne interactive, l'atelier DIY. Ce n'est même pas de la décentralisation au sens managérial, ni un retour aux sources nostalgique. C'est une déprise volontaire des réflexes corporate, tout en conservant la structure et les impératifs de rentabilité. Daunt a beau avoir capté les codes de la librairie indé, il n’en demeure pas moins un homme qui doit gagner de l’argent.
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