Éthique en entreprise : l'infrastructure plutôt que la posture

Au sein des entreprises, les dilemmes éthiques sont souvent invisibilisés… jusqu'à ce qu'un scandale éclate. Geert Demuijnck et Wim Vandekerckhove, professeurs à l'EDHEC, ont consacré plusieurs décennies de recherche à ces questions. Ensemble, ils reviennent sur les conditions d'une véritable « infrastructure » éthique : celle qui, pleinement intégrée à l'architecture de l'entreprise, permet d'anticiper les crises, d'entendre les signaux faibles et de consolider la confiance entre les parties prenantes.

« Soit on se faisait taxer, soit on fermait. » C'est le dilemme dans lequel Christian Herrault dit s'être retrouvé, en tant qu'ancien directeur général adjoint de Lafarge, lors du procès dans lequel il est accusé – avec d'autres hauts dirigeants du groupe – d'avoir financé le terrorisme en Syrie. Depuis plusieurs années, Geert Demuijnck et Wim Vandekerckhove documentent ce qui peut pousser des dirigeants et des organisations entières à détourner le regard de questions éthiques graves afin de privilégier leurs opérations. À propos du dossier Lafarge, Geert Demuijnck, docteur en philosophie et enseignant à l'EDHEC Business School depuis 2008, se dit consterné : « l'ironie de l'histoire, c'est que Lafarge a été l'une des toutes premières entreprises à se doter d'un responsable de l'éthique, bien avant l'époque où le groupe est soupçonné d'avoir contracté avec des groupes terroristes. »

Pour le spécialiste de l'éthique des affaires, le cas Lafarge démontre que construire une entreprise éthique exige bien plus : cela suppose du pouvoir – ce dont manquait manifestement le responsable de l'éthique chez Lafarge, observe le professeur. Or, difficile de convaincre les entreprises de donner du pouvoir aux responsables de l'éthique lorsqu'elles n'ont aucun intérêt financier à court terme à le faire. « Prêter attention aux incidents éthiques au quotidien demande beaucoup d'efforts, d'énergie et de ressources, explique Wim Vandekerckhove, qui a rejoint l'EDHEC en tant que professeur de business ethics en 2022. Il peut être difficile, pour une entreprise, de percevoir quel est le retour sur investissement. » Les responsables éthique et conformité restent ainsi souvent des voix isolées prêchant dans le désert : « Ils comprennent la nécessité d'être attentifs, mais ils ne parviennent pas à convaincre le conseil d'administration ou la direction générale d'y consacrer des ressources. » Ironiquement, le retour sur investissement ne devient évident qu'au moment où le scandale éclate ; bien souvent, les excuses publiques et les promesses de réformes structurelles arrivent trop tard pour être entendues. Lafarge ne le sait que trop bien : confrontée à la plus grande crise judiciaire et réputationnelle de son histoire, l'entreprise a également dû payer une amende de 778 millions de dollars après avoir plaidé coupable aux États-Unis en 2022.

Au fil de ses entretiens, Geert Demuijnck a constaté que les entreprises prenaient rarement conscience de l'urgence de bâtir une infrastructure éthique avant la survenue d'un scandale. Au début des années 2000, il échange par exemple avec un responsable éthique et conformité d'Alstom, au moment où Siemens est empêtré dans un grave scandale révélant que la corruption gangrène l'ensemble de l'entreprise, au point que « verser un pot-de-vin était devenu une pratique courante dans pratiquement toutes les unités commerciales », selon un employé. Geert Demuijnck se souvient : « Le responsable éthique d'Alstom m'a confié que la culture d'entreprise à l'époque dans sa société tolérait elle aussi certaines transgressions éthiques ; il était soulagé que le scandale éclate chez Siemens, car il pouvait désormais convaincre sa propre entreprise d'allouer des ressources à la formation en éthique et conformité. »

Le dilemme de l'indépendance

Bâtir une infrastructure éthique qui prévient et anticipe les crises au lieu d'improviser sous pression exige du pouvoir, mais aussi de l'indépendance, soutiennent Geert Demuijnck et Wim Vandekerckhove. « Le rôle des responsables conformité est d'être des observateurs impartiaux, mais ils sont rémunérés par l'entreprise, souligne Wim Vandekerckhove. La question est donc la suivante : comment des personnes à l'intérieur d'une organisation peuvent-elles disposer d'un mandat suffisamment solide pour être à l'aise lorsqu'il s'agit de signaler des problèmes ? » 

Pour répondre à cette question, Geert Demuijnck a interrogé 24 responsables éthique et conformité de sociétés du CAC 40. « Mon objectif était de voir s'il existait des tabous ou des difficultés structurelles à aborder des questions éthiques », explique le chercheur. Ces entretiens lui ont permis d'identifier une règle empirique : « Si une entreprise veut se doter d'un système de gouvernance qui prenne l'éthique au sérieux, elle doit accorder une indépendance maximale aux personnes chargées de l'éthique, afin qu'elles ne dépendent pas des incitations financières fixées par le PDG. »

L'une des stratégies, explique-t-il, consiste à « créer un comité d'éthique ou un conseil d'éthique avec des observateurs indépendants qui n'appartiennent pas à l'entreprise ». Cela permet à la direction générale de transférer la responsabilité et de « se protéger en tant que groupe d'individus en invoquant un organe indépendant », de la même manière que les entreprises paient parfois des consultants pour « reconnaître publiquement des informations connues dans l'entreprise mais que personne n'ose dire ».

Selon Geert Demuijnck, les responsables éthique devraient également rendre compte directement au conseil d'administration, et pas seulement au PDG. « S'ils ne dépendent pas du PDG, ils sont moins susceptibles de subir des représailles telles qu'un licenciement, ce qui facilite la prise de parole », explique-t-il. Mais les mécanismes de pouvoir sont subtils, et rendre compte au conseil d'administration ne signifie pas nécessairement en être entendu ; c'est ce qui amène les deux chercheurs à recommander aux entreprises de se doter également de membres du conseil d'administration spécifiquement chargés de l'éthique.

Écouter pour être digne de confiance

« Au-delà de la structure formelle, le pouvoir informel doit (informel·doit) également être pris en compte », insiste Geert Demuijnck. Wim Vandekerckhove acquiesce : « Tout se résume à la capacité de l'entreprise à entendre les mauvaises nouvelles. » Pour le professeur, bâtir une culture d'entreprise éthique dans laquelle les premiers signes de dysfonctionnement sont pris en compte nécessite « non seulement une capacité individuelle, mais aussi des dynamiques collectives favorisées par l'équipe de direction et le conseil d'administration ». 

À ce titre, Wim Vandekerckhove aime convoquer un concept développé par Robert Hurley, professeur à l'université de Fordham spécialisé dans la gestion de la confiance : la « capacité organisationnelle à être digne de confiance ». Celle-ci désigne la capacité collective d'une organisation à produire des signaux positifs de fiabilité envers les parties prenantes. Cette capacité n'émerge pas seulement d'un discours cohérent au sommet, explique Wim Vandekerckhove, mais d' « un ensemble de routines à différents niveaux de l'organisation » qui montrent que l'entreprise prête attention aux objectifs à la fois financiers et relationnels. Ces routines permettent à l'entreprise de considérer tous les incidents éthiques, y compris mineurs, consciente que « s'ils s'accumulent, ils risquent de ronger la crédibilité de l'organisation ».

« Chercher la faille »

Maintenir une culture d'entreprise fondée sur la responsabilité demande donc plus d'efforts que la stratégie d'image adoptée par la plupart des sociétés pour répondre aux attentes croissantes de leurs clients. Le virtue signaling observé par Wim Vandekerckhove « se retourne souvent contre les entreprises qui font des promesses qu'elles ne peuvent pas tenir, explique-t-il, les rendant finalement encore moins crédibles ». C'est précisément cet écart entre l'image de marque et la réalité éthique de l'entreprise que le professeur entraîne ses étudiants à identifier et à creuser. « Nous cherchons toujours cette faille, résume Wim Vandekerckhove, car c'est la source de tout greenwashing et socialwashing. »

Alors que les politiques de diversité, d'équité et d'inclusion (DEI) sont de plus en plus contestées par le gouvernement des États-Unis, on trouve dans le paysage américain de multiples exemples de cet écart entre perception et réalité des entreprises. Après des années de plaidoyer en faveur de l'inclusion raciale, Target a ainsi décidé début 2025 de ne plus honorer sa promesse d'augmentation de sa main-d'œuvre noire de 20 % sur trois ans, ainsi que d'autres engagements DEI. « Le retour de bâton a été massif, se souvient Wim Vandekerckhove, car il n'était tout simplement pas crédible pour l'entreprise de dire que l'inclusion comptait tout en supprimant les politiques associées. » Apple a fait face au même backlash autour de ses actions de discrimination positive, mais la stratégie du groupe a été radicalement différente : il a soumis la question au vote de ses actionnaires, et une large majorité d'entre eux a voté pour conserver les politiques DEI. « De cette façon, l'entreprise est restée crédible et digne de confiance », résume Wim Vandekerckhove. Avoir ces clés de lecture, soutient-il, aide les étudiants à « comprendre comment ils peuvent à leur tour construire la confiance de manière convaincante dans leurs futures entreprises ».

Enseigner l'agentivité morale

Dans leurs modules de cours, Geert Demuijnck et Wim Vandekerckhove s'efforcent de lutter contre le déni et les tabous qui entourent souvent les questions éthiques dans les entreprises. « Quelle que soit la décision prise par un manager, elle comporte une dimension éthique qui ne doit pas être minimisée », affirme Geert Demuijnck. L'erreur que les entreprises commettent le plus souvent, et qu'il tient à ce que ses étudiants ne reproduisent pas, est de détourner le regard : « Une fois que le problème est sur la table, même si votre solution n'est pas optimale, au moins vous vous en occupez. » La recommandation est claire : « Évitez à tout prix le désengagement moral. »

« Les dirigeants doivent s'assurer que leurs employés peuvent exercer leur agentivité morale, renchérit Wim Vandekerckhove, car, sur le plan éthique, les entreprises sont toujours sur une pente glissante. » Si elles n'adoptent pas de structures permettant aux personnes d'exercer leur capacité d'action et de signaler les incidents, même lorsqu'ils semblent petits et insignifiants, « elles ne pourront pas quitter la pente glissante à temps », conclut-il.