À l'heure où l'intelligence artificielle démultiplie notre capacité à produire des récits prospectifs, certaines entreprises élargissent leur approche en faisant appel à des écrivains. Leur objectif n'est pas seulement d'anticiper les évolutions technologiques, mais aussi de mieux comprendre leurs effets sur les usages, les métiers, les décisions et la société.
« Eliot pose le deuxième sac sur le tapis avec une précision que j’ai cessé de remarquer depuis longtemps. Comme on cesse de remarquer la façon dont quelqu’un respire à côté de vous la nuit. »
Nous sommes en 2035, dans un aéroport. Eliot est un compagnon humanoïde : il se souvient d’un vol de 2019 et d’un verre de bordeaux renversé, et déconseille à sa propriétaire une veste beige. La nouvelle a été écrite sur commande pour un client du luxe par Maxime Girardeau, directeur des offres Commerce et GEO pour le Groupe Capgemini et auteur de thrillers.
Ce futur n’est pas qu’une hypothèse d’écrivain. Pour son étude mondiale sur les nouvelles lignes du luxe, Capgemini a interrogé plus de 5 800 consommateurs fortunés. Selon les résultats communiqués en juin, l’intérêt pour la robotique atteint 41 % au Japon et 37 % en Chine, contre 25 % en moyenne mondiale. Des travaux, notamment menés au Japon, montrent en outre que les robots d’assistance peuvent répondre à des usages concrets : porter les courses, contribuer à la sécurité du domicile mais aussi soutenir les fonctions cognitives.
Raconter n'est pas prévoir
Cette manière d’ « élargir le champ des futurs pensables », selon la formule du prospectiviste Daniel Kaplan, n’est pas neuve. Au début des années 1970, Pierre Wack installe chez Shell une pratique des scénarios dont il expose la finalité dans la Harvard Business Review : amener les dirigeants à mettre en doute leur représentation du réel. L’un de ces scénarios envisage dès 1972 un baril à dix dollars ; l’embargo décrété par plusieurs pays arabes en octobre 1973 donnera à l’hypothèse une portée spectaculaire.
Deux anciens de la cellule l’ont depuis ramenée à de plus justes proportions. Dans un article publié en 2013, ils reconnaissent ne disposer d’« aucun exemple solide » d’une anticipation supérieure à celle des concurrents. La méthode visait plus modestement à déplacer les repères du décideur avant que le paysage ne change.
La pratique se diffuse ensuite. À la fin des années 1990, le studio créatif de France Télécom R&D produit quelque 250 courts-métrages de prospective, tandis que Bruce Sterling forge l’expression design fiction en 2005. En 2019, l’État s’y essaie à son tour : décidée à l’été par quatre institutions de la défense, la Red Team — devenue RADAR en novembre 2024 — réunit une dizaine d’auteurs de science-fiction pour imaginer des formes de conflit à l’horizon 2030-2060, dont des militaires examinent ensuite la plausibilité.
Sur le futur porte-avions, ils imaginent des attaques auxquelles les ingénieurs n’avaient pas pensé. « Certaines parties du dispositif de sécurité du porte-avions ont donc été modifiées », déclarait Jean-Baptiste Colas à France 24.
Capgemini en a repris le principe en créant une initiative de prospective stratégique qui mobilise la fiction comme outil de décision. Elle s'articule en trois temps : production de fictions par huit à dix auteurs sous direction littéraire ; extraction sous forme de note stratégique ; et enfin traduction en roadmap technologique de long terme.
La machine sait remixer
Les modèles sont à leur tour entrés dans le métier. En décembre 2025, l’OCDE et le Forum économique mondial ont interrogé 167 praticiens de la prospective dans 55 pays : les deux tiers utilisent déjà l’IA dans une partie de leur travail. Les enquêteurs résument la situation par une formule laconique, more remix than revelation.
Des chercheurs d’Esade, de Sydney et de New York ont mesuré le phénomène dans la Harvard Business Review : interrogés sur des décisions stratégiques, les grands modèles reviennent vers les recommandations déjà en circulation. Ils appellent cela le trendslop, de la bouillie de tendances. Un modèle, écrivent-ils, ne tient pas le rôle du collègue qui évalue une idée de façon critique et vous contredit.
Une expérience publiée en juillet 2025 dans la même revue en donne la mesure. Près de 300 cadres devaient prévoir, à un mois, le cours d’une action ; la moitié interrogeait ChatGPT, l’autre débattait entre pairs. Les premiers sont ressortis plus confiants. Et se sont davantage trompés.
Tout le monde autour de la table
Car ces sujets ne relèvent d’aucune direction. « La plus grosse difficulté aujourd’hui, c’est d’être capable de se mettre tous autour de la table en se disant : comment parler tranquillement de technologie sans l’aborder par la technologie ? », observe Pascal Brier, Group Chief Innovation Officer de Capgemini. Pendant trente ans, rappelle-t-il, un problème technologique avait son responsable, « le gars là-bas, le DSI ». La table s’allonge : les métiers, le juridique, la sécurité, les ressources humaines, la direction générale.
Reste le passage à l’échelle. Pascal Brier cite des taxis volants à Dubaï, des voitures autonomes à San Francisco, des robots qui livrent les petits-déjeuners dans des hôtels : pris isolément, ces signaux impressionnent. « Qu’est-ce qui se passe dans une économie où les agents parlent aux agents, où les marques se parlent à travers leurs agents ? », demande-t-il. C’est désormais la question que les dirigeants lui posent.
Aux Utopiales, en novembre 2025, Enki Bilal résumait la situation, rapporte En attendant Nadeau : « La SF n’existe plus ; on vit dans un monde de SF. »
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