La prospective peut-elle nous aider à affronter nos temps incertains ?

Entre crises économiques, climatiques, sociales et politiques, c’est le moment d’apprendre à faire de la prospective.

La prospective sert-elle à prédire le futur ? Surtout pas, s’exclament ceux qui la pratiquent. Au contraire, même. Et il va falloir convenir que « notre seule certitude, c'est le maintien et l'amplification de l’incertitude », pour reprendre les propos du biologiste Olivier Hamant. Pour faire bref : le futur n’existe pas, il en existe de multiples : absurde, possible, plausible, projeté, probable ou préférable… Le futur projeté serait celui qu’on imagine le plus volontiers – et donc, dans un siècle bousculé, celui qui a le moins de chances d’advenir. Explications.

Il n’y a pas un futur, mais des futurs

La prospective est « l’étude des futurs possibles » comme le soulignaient Noémie Aubron, fondatrice de Circa 2040, et Maxime Barluet de Beauchesne, fondateur d’Instinkto lors d’un webinaire sur le sujet. C’est un outil pour  « lutter avec panache contre la peur de l’incertitude », dans la mesure où elle permet de préférer tel ou tel futur et d’agir dans le présent pour le construire. « Quand l’Ademe crée quatre scénarios pour atteindre la neutralité carbone, c’est bien de la prospective. On est tous d’accord sur l’objectif, pas forcément sur le chemin. »

Alors, contre quels périls on a envie de lutter ? Et à quelle utopie a-t-on envie de contribuer ? Voilà les questions qui comptent. Il est important aussi de faire la distinction entre les incertitudes radicales et celles qui sont « résolvables ». Noémie Aubron distingue ainsi les « cygnes noirs »  de Nassim Taleb, ces évènements imprévisibles dont la probabilité est faible mais qui, s’ils surviennent, ont un impact majeur, comme la dissolution de l’Assemblée nationale en juin, des  « éléphants noirs », largement identifiés par les experts, mais auxquels la plupart d’entre nous ne prêtent pas l’oreille, dans une forme de déni collectif. C’est le cas du vieillissement de la population, par exemple ou du réchauffement climatique. « Les institutions que nous avons développées depuis 10 000 ans sont conçues à partir d’un régime climatique stable et d’une grande disponibilité en ressources naturelles, a souligné Maxime Barluet de Beauchesne. Or, nous dépassons les neuf limites planétaires à toute vitesse. »

Remplacer les objectifs par des scénarios ?

Tout cela a bien sûr des conséquences en entreprise : On ne peut plus décider et mettre en œuvre de la même manière, y compris la façon dont on fait les budgets. Le patron d’IKEA, Jasper Brodin a cette phrase éloquente : « Nous rions de l’époque où nous faisions des budgets sur un an et où nous avions raison ou tort à 0,3 % près. » Les entreprises gagneraient à explorer, non plus des indicateurs ou des objectifs annuels, mais bien des scénarios. « La pensée linéaire (Objectif > Plan > Exécution) devient un danger. » Il nous appartient de questionner le futur projeté. « On ne remet pas en cause la numérisation, par exemple. Elle fait partie du futur projeté. Mais pourquoi ne pas imaginer un courant de dématérialisation ? "L’avenir n’est pas ce qui va arriver, c’est ce que nous allons faire". », nous disait Henri Bergson.
Questionner le futur projeté, commencer à interroger la manière dont nous prenons nos décisions. À quoi ressemblera le ComEx de demain ? On pourrait imaginer introduire des profils d’anthropologues ou de représentants de la Next Gen, de nouveaux métiers comme le « stratège du brouillard » (le directeur de demain), le « responsable des angles morts » (qui débusque les éléphants noirs) ou encore le « leader du doute » et « l’agent de l’improbable souhaitable », un rôle indispensable si l’on considère que le futur le plus probable n’est pas désirable. L’essentiel serait de développer notre muscle prospectif concluent les deux experts.