Instabilité géopolitique, ruptures d'approvisionnement, quête de souveraineté sanitaire : la mondialisation heureuse est terminée. Entre ancrage territorial et coopérations internationales, l'industrie pharmaceutique doit réinventer ses modèles pour naviguer dans un monde fragmenté.
L’épidémie de COVID-19 a révélé au grand public l’existence d’une diplomatie vaccinale et mis en lumière l’importance du secteur médical dans les grands mouvements géopolitiques, articulés autour de trois blocs principaux : les États-Unis, la Chine et l’Europe. Les premiers sont en train d’opérer la transition d’un système de soft power fondé sur l’aide vers des logiques plus transactionnelles. La seconde (Chine) vise le leadership à travers la construction d’une “communauté globale de santé pour tous”. La troisième (UE) tente de valoriser un héritage scientifique et des infrastructures modernes sur la scène internationale. À l’échelle globale, cette reconfiguration entraîne une forte incertitude géopolitique dans laquelle les grands acteurs pharmaceutiques doivent apprendre à manœuvrer.
Une incertitude sanitaire globale
Le Future Risks Report, publié chaque année par AXA, positionne l'instabilité géopolitique au deuxième rang des risques à l'échelle mondiale. Cette impermanence sonne la fin d'une certaine mondialisation heureuse : on craint les ruptures de chaîne d’approvisionnement, l’émergence de nouveaux conflits, les marchés volatils. Une étude de l’EAHP montre par exemple que 95 % des pharmaciens d'hôpitaux ont connu des pénuries en 2023 : 67 % d’entre elles pouvaient être attribuées à des problèmes industriels et 50 % à des questions de supply chain. Ces ruptures s’inscrivent dans un phénomène de reconfiguration et de régionalisation, lié à une quête globale de souveraineté que l’on retrouve aussi bien dans la Global Health Strategy européenne que dans le New Public Health Order africain.
Ancrage et coopérations : les clés de la robustesse
Dans ce contexte, les grands acteurs de l’industrie pharmaceutique doivent revoir leurs modèles d’innovation, de production ou de distribution dans un numéro d’équilibriste qui articule ancrage local et ambitions globales. Chez Servier, la restructuration de la supply chain s’appuie sur des plateformes régionales, capables de localiser les stocks au plus près des patients. Les investissements massifs dans la R&D et dans l’outil de production sur le territoire européen (150 millions d’euros investis dans l’unité de production de Bolbec en Normandie, 400 millions d’euros dans l’Institut de Recherche Servier à Paris-Saclay) incarnent également cette volonté de marquer un ancrage et de participer à l’effort d’autonomie sanitaire du continent. À l’échelle globale, la compétitivité (d’innovation, industrielle ou de distribution) est intimement liée à la capacité à maintenir des dispositifs de coopération, malgré les turbulences géopolitiques. Comme l’explique Sylvie Matelly, directrice de l'Institut Jacques Delors, il est nécessaire de “passer de la stratégie du best athlete à celle de la best team”. À l’échelle européenne, un programme comme l’Innovative Health Initiative - un partenariat public-privé entre l’Union européenne et les industriels de la santé - participe à faire évoluer les mentalités en favorisant des collaborations inédites.
Stabilité et attractivité sur le long terme
Pour une entreprise, une chose est sûre : la capacité à articuler les échelles locales et globales, associée à une vision de long terme, seront les clés d’une agilité nécessaire pour mieux identifier les angles morts de l’innovation pharmaceutique.
Participer à la conversation