Confrontées à un monde où les crises géopolitiques se multiplient, les entreprises doivent réapprendre à décider dans l’incertitude. Outiller les dirigeants pour ce contexte de navigation, c’est l’ambition de la chaire créée à l’EDHEC en juin 2025, codirigée par le général d’armée aérienne Luc de Rancourt, ancien inspecteur général des armées, et Maïlys Vicaire, codirectrice du programme Parcours Dirigeants & Entrepreneurs.
À l’heure où le monde est suspendu à la politique économique de Donald Trump, à la rivalité sino-américaine, au conflit russo-ukrainien et à la question palestinienne, plus de la moitié des entreprises envisagent de délocaliser certaines parties de leur chaîne d’approvisionnement en raison de l’augmentation des turbulences géopolitiques, selon l’Allianz Global Trade Survey 2024. C’est une preuve, pour le général de Rancourt, que le monde économique ne peut plus ignorer ce qu’il a longtemps tenu à distance : « L’entreprise n’est pas neutre, elle est un acteur géopolitique à part entière. »
Un ordre mondial sous haute tension
« La mondialisation a posé un voile sur la réalité du monde, introduit Luc de Rancourt. Elle nous a fait oublier que les réalités géopolitiques ont toujours animé les relations entre États. » Pour lui, le retour du facteur géopolitique se fait sentir dès les attaques terroristes du 11 septembre 2001, et plus encore depuis 2008, qui marque un tournant. Crise financière de Lehman Brothers, échec du cycle de Doha sur la libéralisation du commerce mondial, Jeux olympiques de Pékin qui entérinent le retour de la Chine, durcissement russe avec la crise en Géorgie : les espoirs de stabilité de l’après-guerre froide vacillent. Aujourd’hui, le Covid-19, l’invasion de l’Ukraine par la Russie, la guerre menée à Gaza par Israël, ne laissent plus de doute : le facteur géopolitique est incontournable. « Paradoxalement, nous sommes à la fois plus liés et plus divisés que jamais, résume le général. Le monde n’a jamais compté autant de conflits armés depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale, et pourtant le volume des échanges entre les pays continue d’augmenter, renforçant chaque année les interdépendances. » Ces interdépendances asymétriques s’accumulent, qu’elles soient géographiques (dépendance à certaines routes stratégiques comme le canal de Suez ou le détroit de Taïwan), liées à la spécialisation industrielle (l’Europe ne produisait que 9 % des microprocesseurs dans le monde en 2020 contre 44 % à la fin des années 1990) ou de réseaux (finances, commerce, normes, données, espace, infrastructures de télécommunication, etc.).
« Pariez sur la résilience, pas seulement sur la rentabilité ! »
Pour une entreprise, évoluer dans cet environnement sous haute tension est un parcours semé d’embûches qui nécessite, selon le général, de « sortir d’une logique de rentabilité pure et simple pour travailler sur la résilience » aux chocs géopolitiques. Améliorer son diagnostic, diversifier sa chaîne de valeur, scruter plus attentivement les origines des capitaux de l’entreprise…, autant de sujets sur lesquels les entreprises « ne sont pas encore mûres », d’après Luc de Rancourt, comme en témoigne le cas de Lafarge, dont le procès pour financement du terrorisme s’est ouvert en novembre 2025. Le cimentier est accusé d’avoir versé entre 4,8 et 10 millions d’euros au groupe terroriste État islamique en Syrie pour pouvoir y poursuivre ses activités pendant la guerre. « Avec une plus grande culture géopolitique, une meilleure compréhension des enjeux, les dirigeants de l’entreprise auraient certainement répondu différemment aux dilemmes éthiques auxquels ils faisaient face », veut croire le général. C’est précisément à ce besoin que vient répondre la création de la chaire, qui propose de donner aux étudiants des clés théoriques et des outils méthodologiques pour mieux comprendre et analyser le monde, et de leur apprendre à décider dans la complexité en travaillant sur des études de cas comme celles de Lafarge. Le board de la chaire Géopolitique et Stratégie d’entreprise y contribuera. On y retrouve, entre autres, la directrice de l’Institut Montaigne, Marie-Pierre de Bailliencourt, la porte-parole du MEDEF, Paola Fabiani, le directeur général d’AXA, Thomas Buberl, ou encore des universitaires de renom tels que Frédérick Douzet, géopolitologue française spécialiste du cyberespace et des enjeux stratégiques du numérique.
Du risque à l’incertitude
L’imbrication contemporaine des crises nécessite avant tout de repenser le risque. « Jusqu’à présent, les entreprises raisonnaient beaucoup en risque-pays », observe le général, c’est-à-dire qu’elles étudiaient dans chacun des pays les risques financiers et politiques qui menaçaient le développement du marché. Or l’instabilité des rapports de force impose aujourd’hui de raisonner de façon plus large.Si le risque peut se mesurer avec des facteurs, l’incertitude, elle, échappe aux modèles. La méthode traditionnelle d’analyse du risque, qui consiste à sélectionner un facteur concret, à calculer une probabilité, à évaluer le risque dans l’élaboration des coûts et à prendre une décision en fonction, ne suffit plus. Pour l’instant, « il n’existe pas encore de méthode pour penser l’incertitude au-delà des facteurs de risque, si tant est que cela soit possible », reconnaît le général. La chaire se donne ainsi pour objectif de faire émerger des outils pratiques pour aider à décider en contexte d’incertitude.
Prospective, veille stratégique et planification
Encore faut-il que les dirigeants soient bien informés. Pour Luc de Rancourt, « il est essentiel que le Comex soit imprégné d’une culture géopolitique » pour que les décisions soient réfléchies et aillent au-delà de la réaction purement émotionnelle.D’où la nécessité pour les entreprises d’investir dans la veille stratégique et la prospective pour identifier les tendances et signaux faibles, en plus d’un suivi en temps réel de l’actualité. « Le président Trump qui impose des taxes douanières sur un secteur, c’est un événement géopolitique », explique le général. « En revanche, le fait que la Chine se soit positionnée en leader de la transition à la COP30, ou les évolutions démographiques qui projettent une Chine à 700 millions d’habitants en 2100, ce sont des signaux faibles, des tendances à long terme qu’il faut être capable de suivre. » Or s’il y a une chose que le monde militaire sait faire, c’est planifier sur le temps long. « Je crois beaucoup à la rencontre entre des cultures différentes », souligne le général. « Je crois que l’horizon temporel d’une entreprise est beaucoup plus court que celui dans lequel nous nous inscrivons dans les armées, et que les entreprises peuvent s’inspirer de notre rapport à la planification », résume-t-il.
« Regarder à ses pieds et voir au loin »
Au-delà des outils d’analyse, comment penser un leadership adapté à l’instabilité ? Là encore, le monde militaire peut donner des clés, affirme le général, qui cite volontiers les grands stratèges du XXe siècle. « Le chef d’entreprise doit conjuguer ce que Churchill appelait “doing things right” et “doing the right things” : d’un côté le management, de l’autre la vision. » Autre règle d’or : le dirigeant doit pouvoir regarder à ses pieds et au loin ; tout ce qui se fait entre les deux est le rôle de son équipe. « Regarder à ses pieds, c’est être capable de réagir au moment d’une crise brutale, explique-t-il. Voir au loin, c’est donner un cap pour l’entreprise. » Pour que les étudiants apprennent à conjuguer réactions efficaces et profondeur de réflexion, les enseignements dispensés par la chaire doivent être assis sur un socle académique rigoureux. La chaire travaille ainsi à un partenariat avec l’Institut français de géopolitique (IFG) pour garantir l’excellence de la formation et apprendre aux futurs dirigeants à sortir de ce que le général appelle « l’écume du quotidien », car « plus les choses vont vite, plus il faut prendre le temps de les comprendre ».
Vous avez aimé cet article ? Retrouvez-le, avec d'autres, dans le magazine EDHEC Vox n°17 !
Participer à la conversation