À rebours des logiques d’ascension traditionnelles, une partie de la génération Z décline les postes de manager. Nouveau rapport au pouvoir, aspirations citoyennes élargies… Décryptage du phénomène avec Manuelle Malot et Geneviève Houriet Segard, respectivement directrice et directrice adjointe de l’EDHEC NewGen Talent Centre.
Longtemps perçu comme le sésame de la réussite professionnelle, le management semble perdre peu à peu de son attractivité. Selon une étude publiée en 2024 par Robert Walters, 52 % des jeunes de la génération Z ne souhaitent plus être promus au poste de manager. Ce désintérêt pour le prestige symbolique associé aux fonctions managériales porte un nom : c’est le « conscious unbossing ».
Comment interpréter ce nouveau rapport au pouvoir ? C’est justement l’un des objets d’étude du NewGen Talent Centre (NGTC), le centre d’expertise historique de l’EDHEC dédié aux aspirations professionnelles des nouvelles générations. Sur le sujet, les clichés sont nombreux et les explications nuancées. Interrogée à propos d’une prétendue « paresse au travail » observée chez les salariés nés après 1995, sa directrice Manuelle Malot répond sans équivoque : « Les jeunes ne sont pas moins engagés ; ils le sont différemment. Les nouvelles générations de diplômés sont motivées par l’intérêt général et les grands enjeux du monde dont ils rendent redevables les entreprises », explique-t-elle. Les travaux du NewGen Talent Centre le confirment : 82 % d’entre eux consacrent du temps, de leur propre initiative, à des activités qui relèvent de l’engagement citoyen, selon le baromètre NewGen for Citizenship. « À chaque époque, la jeunesse aspire à une vie différente de celle de ses aînés, commente Geneviève Houriet Segard, directrice adjointe du NGTC. En 1968, elle portait ses revendications auprès des instances politiques pour faire évoluer la société ; aujourd’hui, les nouvelles générations interpellent avant tout les entreprises pour qu’elles se transforment et transforment le monde. »
Vers plus d’horizontalité
Manuelle Malot observe qu’au-delà de la seule question du management, cette mutation des rapports au pouvoir se traduit par de nouvelles aspirations de gouvernance. « La complexité et la verticalité des organisations sont remises en cause : les jeunes recherchent des organisations plus simples et plus transversales. Par ailleurs, ils ont bien compris que le poste de manager exige une gymnastique difficile, entre les objectifs fixés par la direction générale et les exigences des salariés. Ça ne les fait plus rêver », analyse la directrice du centre. Un glissement qui se traduit par « le rejet d’une autorité qui ne serait que statutaire au bénéfice d’une autorité de la compétence », poursuit-elle.
Dans un article paru à l’été 2025, englobant les témoignages de 2 000 anciens étudiants issus de business schools et d’écoles d’ingénieurs, le NewGen Talent Centre documente une méfiance accrue vis-à-vis du micromanagement. « Les jeunes attendent de leur supérieur qu’il veille, et non qu’il surveille. Ils ont besoin d’un encadrant qui les inspire, les développe et leur donne envie », poursuit Manuelle Malot. Selon le centre de recherche, plus de neuf jeunes sur dix attendent de leurs managers qu’ils leur fassent confiance et leur donnent de l’autonomie, ou bien qu’ils les protègent et défendent leur équipe. Ce changement de paradigme suggère peut-être de repenser à la source notre définition du pouvoir en entreprise, en passant par exemple du management au leadership. « Un leader est une personne qui influence et inspire ses collaborateurs, détaille Geneviève Houriet Segard, alors qu’un manager gère une équipe de manière opérationnelle. »
Un management réversible
Derrière ce rejet de la verticalité, c’est la définition même de la « réussite » qui bouge. « Acquérir des compétences et se développer personnellement est le premier objectif de carrière des jeunes, indique Manuelle Malot. Nos jeunes diplômés quittent leur poste lorsqu’ils ont l’impression de ne plus apprendre, de ne plus renforcer leur employabilité. » Un phénomène qu’elle attribue aussi à la volatilité du marché du travail : les compétences ayant une durée de vie beaucoup plus courte, les salariés doivent constamment se former pour rester experts dans leur domaine, c’est-à-dire employables.
Pour résumer, les jeunes salariés sont donc attirés par des postes qui les propulsent, sans les enfermer. « C’est une sorte de management transversal. En tant que chef de projet, sur une période pouvant durer quelques mois, je vais encadrer une équipe, mais sans lien hiérarchique, et avec des personnes pouvant être extérieures à mon équipe », contextualise Manuelle Malot. « Ce fonctionnement donne aussi l’occasion de suivre un projet du début à la fin. » Mais cet engagement dépend de deux conditions, complète Geneviève Houriet Segard : « Les jeunes veulent comprendre comment le projet va être utile pour l’entreprise et plus largement pour l’ensemble des parties prenantes. »
Laisser de la place à l’engagement
Pour pousser la compréhension du phénomène, le NewGen Talent Centre a réalisé une « typologie des ambitions professionnelles » que présente en ces termes la directrice adjointe : « Trois profils d’ambitions cohabitent : au profil compétiteur – cherchant à progresser hiérarchiquement –, majoritaire il y a vingt ans, est venu s’ajouter le profil engagé pour l’intérêt général et influencé par les grands enjeux du monde, et enfin les intra-entrepreneurs – galvanisés par l’innovation et l’autonomie. » Signe du retour en grâce de la figure du salarié engagé, 53 % des jeunes interrogés par le NGTC considèrent « la perte de sens » comme la situation qu’ils redoutent le plus dans leur vie professionnelle. Le « degré d’alignement de l’emploi avec [leurs] valeurs personnelles », quant à lui, est identifié comme le premier critère de la « qualité de vie au travail ».
Évoquant la responsabilité du manager de porter la voix de l’entreprise auprès de ses collaborateurs, Manuelle Malot précise : « S’ils ne partagent pas ou ne comprennent pas les valeurs ou les choix stratégiques de la direction générale, les jeunes managers auront du mal à défendre un message auquel ils ne croient pas. » De ce point de vue, le top management a aussi un rôle à jouer pour rassurer ses équipes : « La Gen Z demande explicitement de la transparence et de l’honnêteté. On l’observe notamment sur les sujets sociétaux », poursuit Manuelle Malot, faisant référence au baromètre Premier emploi en France : que veulent les jeunes ? .
Réinventer la fonction
Comment alors améliorer la perception qu’ont les jeunes talents des fonctions managériales ? Premièrement, en diversifiant les voies de progression : « Il faut que le management cesse d’être la seule trajectoire valorisée », insiste Geneviève Houriet Segard. L’expertise et la gestion de projets transversaux, par exemple, doivent offrir des perspectives d’évolution tout aussi inspirantes. Deuxième levier : la formation. « Devenir manager ne s’improvise pas. Il faut redonner du sens à la fonction, en la reliant à une posture d’accompagnement. Former des managers qui donnent envie, qui font confiance et qui inspirent, c’est essentiel pour susciter des vocations », rappelle Manuelle Malot. Enfin, le sujet de la revalorisation salariale ne peut être éludé. Si le sens arrive en tête des attentes, le critère de la rémunération revient également en force : 60 % des jeunes citent la rémunération comme un critère majeur d’attractivité d’un emploi, et 67 %, comme une condition de fidélisation, selon une étude NewGen Talent Centre & JobTeaser.
Au fond, ces données dessinent une remise en cause du modèle du manager intermédiaire surchargé, peu outillé, sommé à la fois de protéger ses équipes et de porter les objectifs de la direction générale. « Faisons confiance à la nouvelle génération pour réinventer la fonction du manager dans un rapport au travail moins formel, qui valorise davantage l’autonomie et la responsabilisation », conclut Manuelle Malot.
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