Portrait de Jan Kolar, Partner chez Humans Matter

Jan Kolar est membre de L’ADN Le Shift, le collectif du média L'ADN, son prolongement humain.

Si vous deviez raconter votre parcours en quelques lignes… quel fil rouge relie vos différentes vies professionnelles et personnelles ?

J.K. : S’il y a un fil rouge dans mon parcours, c’est probablement une obsession assez simple : comment créer de l’impact réel.
J’ai commencé dans la diplomatie, auprès de l’ONU, parce que je croyais profondément à la capacité du multilatéralisme à faire bouger les lignes. Puis j’ai eu envie d’agir à une autre échelle, plus proche du terrain et du rythme des transformations. J’ai rejoint le groupe SAP pour accompagner des entreprises qui cherchaient à réconcilier performance économique et impact social ou environnemental.

Cette quête m’a ensuite conduit vers le conseil en développement durable et innovation. Une expérience passionnante, mais avec une frustration grandissante : celle de conseiller des personnes souvent plus expertes que moi sur leurs propres sujets. J’avais envie d’être davantage dans la création que dans la recommandation. C’est ce qui m’a poussé à lancer 28° Design. L’idée était simple : utiliser le design pour aider les organisations à inventer de nouvelles formes de valeur, capables d’allier impact sociétal et performance économique. Parce que les grands défis de notre époque ne se résoudront pas uniquement avec de meilleures stratégies, mais aussi avec de meilleurs modèles.

Depuis près de deux ans, 28° Design a rejoint Humans Matter. C’est une étape qui fait beaucoup de sens pour moi : combiner la puissance du design avec les sciences cognitives pour accompagner à la fois la redirection des modèles et la bascule des comportements. En résumé, mon métier consiste à aider les organisations à changer ce qu’elles font… et la manière dont elles le font.

Aujourd’hui, qu’est-ce qui vous occupe l’esprit ou vous fait vous lever le matin (en dehors du café) ?

J.K. : Ce qui m’occupe l’esprit aujourd’hui, c’est une question assez simple : comment faire émerger de nouveaux modèles dans un monde qui est largement conçu pour reproduire les anciens ? Nous vivons dans des systèmes qui valorisent l’optimisation, la prédictibilité et la performance à court terme. Pourtant, dans le monde où les mutations et fluctuations sont devenues la norme, je suis convaincu que nous avons besoin d’autres boussoles : davantage de robustesse, de résilience, de capacité à durer et à s’adapter.

Ce qui me passionne, c’est d’explorer ces contre-pieds. Pas comme des postures intellectuelles, mais comme des alternatives crédibles et désirables. Comment rendre la robustesse aussi attractive que la performance ? Comment faire d’un modèle encore considéré comme marginal le nouveau standard ? Au fond, mon énergie va là : embarquer plutôt qu’opposer, créer de l’acceptabilité plutôt que de la résistance, construire des ponts entre l’avant-garde et le mainstream. J’aime l’idée de contribuer, modestement, à ce que ce qui ressemble aujourd’hui à une alternative devienne demain le plan A.

Y a-t-il une rencontre, une date ou un moment qui a changé votre manière de voir le monde ?

J.K. : Sans hésiter, ma rencontre avec Václav Havel.
Pour moi, il restera toujours le plus grand des présidents. Peut-être parce qu’il était avant tout un écrivain, un penseur et un humaniste. Et aussi parce qu’il est le président du pays où je suis né.
Cette rencontre a profondément changé ma manière de voir le changement. J’y ai découvert qu’il était possible de transformer des systèmes en profondeur sans brutalité, de défendre des convictions fortes sans mépriser celles des autres, et de faire avancer une société sans chercher à humilier ceux qui résistent au mouvement.
Havel m’a également fait prendre conscience du rôle essentiel des sciences humaines, de l’art et de la culture. Ils ne sont pas un supplément d’âme. Ils sont ce qui nous permet de cultiver l’altérité, de décaler notre regard, de questionner nos évidences et d’ouvrir de nouveaux espaces de dialogue.

Les œuvres (romans, films, expositions, séries, BD, musiques…) qui vous ont retourné·e ou que vous glissez volontiers dans les mains de vos amis ?

J.K. : Trois œuvres me viennent spontanément à l’esprit.
D’abord Thelma & Louise. Peut-être parce que ma fille s’appelle Thelma. Mais surtout parce que ce film porte quelque chose de profondément précieux à mes yeux : un esprit de liberté, d’émancipation et de transgression des cadres établis. Il rappelle que certaines frontières n’existent que parce que nous avons collectivement accepté de les considérer comme infranchissables.
Ensuite La Démocratie sans les démocrates. Un livre qui m’a beaucoup marqué par ce qu’il raconte des transformations politiques et culturelles. Il rappelle qu’un régime démocratique ne suffit pas à faire des démocrates. Que les institutions peuvent évoluer plus vite que les mentalités. Et qu’au fond, les transformations durables demandent du temps, de l’apprentissage, du débat et la construction progressive d’une culture commune. Une leçon qui dépasse largement le seul champ politique.
Enfin, Le Petit Prince. Il est presque banal de le citer tant il est universel. Pourtant, je continue à le relire avec le même plaisir. C’est un livre qui nous rappelle que le regard est une compétence, que l’essentiel échappe souvent aux évidences, et qu’il faut préserver cette capacité d’émerveillement et de décentrement que l’âge adulte tend parfois à éroder.

Mutation ou transformation : quel grand changement (sociétal, technologique, culturel…) vous semble le plus déterminant pour votre secteur ?

J.K. : Sans surprise, je dirais l’avènement de l’intelligence artificielle.
Non pas parce qu’elle va tout remplacer, mais parce qu’elle nous oblige à reposer des questions que nous pensions réglées : qu’est-ce qu’un jugement de qualité ? Qu’est-ce qu’une expertise ? Qu’est-ce qu’apprendre, comprendre ou décider ?
Ce qui me semble déterminant aujourd’hui, ce n’est pas tant la performance de l’IA que notre capacité à l’intégrer intelligemment dans nos pratiques. Comment tirer parti de son potentiel immense en matière d’efficacité et d’efficience sans déléguer notre discernement ? Comment utiliser ces outils pour augmenter nos capacités plutôt que les atrophier ?
Je m’interroge aussi beaucoup sur les générations qui arrivent. Une partie des tâches qui permettaient hier d’apprendre un métier, de s’exercer, de se tromper et de progresser est désormais réalisée en quelques secondes par une IA. Comment continuer à développer l’expertise si l’on ne passe plus par ces étapes d’apprentissage ? Comment former le jugement sans l’expérience qui le construit ?

Paradoxalement, je pense que plus l’IA progresse, plus l’esprit critique devient une compétence centrale. Nous allons avoir accès à des raisonnements de plus en plus convaincants, cohérents et sophistiqués. La question ne sera plus seulement de trouver une réponse, mais de savoir quand lui faire confiance, quand la questionner et quand s’en écarter.
Pour mon secteur, l’enjeu n’est donc pas seulement technologique. Il est profondément humain : comment faire de l’IA un accélérateur de discernement plutôt qu’un substitut au discernement ?

Une collaboration, un projet ou une initiative dont vous êtes particulièrement fier·e ?

J.K. : Le projet dont je suis probablement le plus fier est l’accompagnement de l’élaboration du projet stratégique de Gustave Roussy. D’abord parce qu’il s’agit d’une institution d’excellence, mondialement reconnue pour son expertise scientifique et médicale. Le simple fait qu’une organisation de ce niveau accepte de se faire accompagner par des profils qui ne sont ni médecins ni chercheurs est, à mes yeux, une formidable preuve d’ouverture.
Ensuite parce que ce projet a été profondément collectif. Plus de la moitié des collaborateurs ont contribué à la réflexion. Nous avons créé les conditions pour que des voix très différentes puissent s’exprimer et participer à la construction d’une vision commune. Au final, le projet porte une ambition stratégique forte tout en résonnant très concrètement avec les préoccupations du terrain. C’est probablement ce qui explique son niveau d’adhésion et d’acceptabilité particulièrement élevé.
J’en suis également fier parce que nous avons réussi à ouvrir des débats qui ne vont pas toujours de soi dans une institution de cette nature : la robustesse du modèle, la diversification des activités, les évolutions des partenariats ou encore les transformations organisationnelles nécessaires pour répondre aux défis de demain.
Enfin, il y a la finalité. Travailler aux côtés de personnes qui consacrent leur énergie à un objectif aussi ambitieux que la guérison de 80% des cancers est une expérience marquante. J’y ai énormément appris, tant sur les enjeux scientifiques que sur la capacité d’une organisation à se transformer lorsqu’elle est portée par une mission qui la dépasse.
C’est sans doute le projet qui résume le mieux ce qui me motive : aider des organisations déjà remarquables à se réinventer pour avoir encore plus d’impact.

Votre manière d’innover : comment cultivez-vous la curiosité ou la créativité dans votre quotidien professionnel ?

J.K. : Je ne suis pas certain que la curiosité se cultive seul. Pour moi, elle naît avant tout des frottements.
D’abord de ceux que je trouve au quotidien chez Humans Matter. J’ai la chance d’évoluer dans un collectif extraordinairement hétéroclite où l’intelligence collective est une pratique bien réelle, pas un slogan. On y croise des scientifiques, des designers, des ingénieurs, des formateurs, des experts des sciences cognitives, de la systémique, de la mixité ou encore des comportements humains. Cette diversité de regards oblige en permanence à sortir de ses certitudes et à regarder les sujets sous un angle nouveau.
Ensuite, il y a les clients. Leur diversité est une source d’apprentissage inépuisable. J’aime profondément entrer dans leurs univers, comprendre les subtilités de leurs métiers, leurs contraintes, leurs ambitions. Chaque mission est une occasion d’explorer un nouveau territoire intellectuel.
La créativité naît aussi de la confiance. Je suis particulièrement stimulé par les clients qui acceptent l’expérimentation, qui nous autorisent le doute, les détours, les ajustements en cours de route. Ceux qui considèrent qu’une démarche de transformation est moins une exécution parfaite qu’une exploration collective.
Et puis il y a tout le reste : les lectures, les rencontres, les conversations improbables, les idées qui viennent d’ailleurs. L’ADN du Shift y contribue beaucoup. Cette capacité à croiser des disciplines, à confronter des points de vue parfois iconoclastes, à remettre en question les évidences est pour moi une source d’inspiration presque inépuisable.
Au fond, ma créativité se nourrit surtout d’une chose : la rencontre avec l’altérité.

Une personnalité ou un courant de pensée qui influence votre manière de voir le monde du travail ?

J.K. : S’il fallait citer un courant de pensée, je parlerais probablement d’un humanisme du vivant.
Une conviction simple : l’humain dispose d’une capacité extraordinaire à comprendre, créer, coopérer et transformer le monde. Mais il ne le fait jamais seul. Il est partie prenante d’un écosystème plus vaste, composé d’autres humains, d’organisations, de territoires et plus largement du vivant.
Cette vision influence profondément ma manière de voir le travail. Je crois que beaucoup de nos difficultés viennent du fait que nous avons progressivement isolé la performance de son contexte. Nous avons cherché à optimiser les systèmes sans toujours nous demander ce qu’ils produisaient sur les personnes, les collectifs ou les ressources dont ils dépendent.
À l’inverse, je suis convaincu que les organisations les plus performantes à long terme seront celles qui sauront réconcilier ces dimensions. Celles qui comprendront que la robustesse naît de la qualité des relations, de la diversité des points de vue, de l’attention portée aux écosystèmes dans lesquels elles évoluent.
Au fond, cette vision repose sur une idée assez optimiste : les êtres humains ont la capacité d’agir sur ce qui leur est le plus précieux, à condition de se percevoir non pas comme extérieurs au monde, mais comme pleinement reliés à lui.

Vous faites partie de L’ADN Le Shift, ce think tank un peu hors-norme : qu’avez-vous envie d’y trouver, ou d’y apporter ?

E.D. : Ce qui m’attire dans L’ADN Le Shift, ce sont d’abord les conversations sans enjeu.
Ces espaces devenus rares où l’on peut explorer une idée sans avoir à la défendre, ouvrir un débat sans devoir le conclure, questionner une conviction sans être sommé de choisir un camp.
J’y trouve quelque chose de précieux : la possibilité de rencontrer des personnes extraordinaires et de parler avec elles avec des mots ordinaires. Des échanges sincères, exigeants, mais jamais intimidants. Des conversations qui permettent de penser autrement parce qu’elles autorisent le doute, le détour et même le désaccord.
J’ai envie d’y apporter la même chose : de la curiosité, quelques questions de plus que de réponses, et l’envie de créer des ponts entre des univers qui se croisent rarement.
Ce que Le Shift cultive particulièrement bien, à mes yeux, c’est l’inattendu. La surprise d’une rencontre, la sérendipité d’une idée qui surgit là où on ne l’attendait pas, la richesse d’une conversation qui vous accompagne longtemps après qu’elle est terminée.
À une époque où tout nous pousse à être efficaces, utiles et positionnés, je trouve précieux de préserver des espaces où l’on peut simplement penser ensemble.

Votre ambition ou vos rêves pour demain : quel impact aimeriez-vous avoir sur votre organisation, votre secteur ou la société ?

J.K. : Si je devais résumer mon ambition en une idée, ce serait de remettre la question de la justice au cœur des décisions.
Une justice qui ne se limite pas aux relations entre les individus, mais qui s’étend à l’ensemble des systèmes dont nous dépendons. Une justice qui nous oblige à considérer les conséquences de nos choix sur les autres, sur les territoires, sur les générations futures et plus largement sur le vivant.
Pour y parvenir, nous devons apprendre à composer avec deux réalités. La première est celle des limites planétaires. La seconde, plus discrète mais tout aussi déterminante, est celle de nos limites cognitives : notre difficulté à appréhender la complexité, à percevoir les effets indirects de nos décisions ou à penser véritablement le long terme.
J’aimerais contribuer à faire évoluer notre manière de décider. Ou plutôt à nous rappeler que les décisions ne devraient pas simplement être prises : elles devraient être designées.
Designées avec l’ambition de comprendre les conséquences qu’elles produisent sur un écosystème dans son ensemble. Designées pour intégrer davantage de diversité de points de vue. Designées pour embrasser la complexité plutôt que la nier ou la simplifier à l’excès.
Au fond, une décision n’est pas juste parce qu’elle maximise la valeur pour les acteurs les plus proches ou les plus visibles. Elle est juste lorsqu’elle crée de la valeur pour l’ensemble du système dont elle dépend : les personnes, les organisations, les territoires, les générations futures et, plus largement, le vivant.
Si j’ai un rêve pour demain, c’est que cette manière de penser cesse d’être considérée comme une contrainte ou une utopie. Qu’elle devienne simplement la façon normale de concevoir les stratégies, les organisations et les transformations.

Enfin, si vous deviez résumer votre raison d’être en une phrase, une maxime, une réplique culte ou même une punchline… Ce serait ?

J.K. : Designer des futurs désirables, robustes et justes.

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