Alors que les femmes représentent moins d'un quart des effectifs de la tech et captent une portion infime des financements en IA, Bpifrance le Hub a organisé dans ses locaux, en partenariat avec Women in Tech France et PALM, une table ronde afin de démontrer qu'au-delà des constats, l'action collective est indispensable.
Dans un marché du travail remodelé par l’automatisation et l’IA, des créations d’emplois massives compensent des destructions à court terme, recomposant les compétences attendues. Les rapports du World Economic Forum rappellent que la question n’est plus de savoir si les métiers évoluent, mais comment accélérer l’adaptation des talents. Dans ce contexte, la priorité devient la rétention. « L’enjeu aujourd’hui n’est plus tant de convaincre les femmes d’entrer dans la tech, mais de créer les conditions pour qu’elles y restent, qu’elles évoluent et qu’elles accèdent aux postes décisionnaires », pose Angela Naser, la Directrice France de Women In Tech. Les ordres de grandeur sont connus : les femmes représentent environ un quart des effectifs du secteur et de l’IA, tandis que près d’une sur deux quitte la tech avant 35 ans. Et côté financement, le signal est tout aussi clair : en Europe, les équipes 100 % féminines ont levé moins de 1 % des montants en 2023.
Montrer la voie, un exercice polyvalent
La table ronde était animée par Jennifer Alidor, CEO et fondatrice de ClevHer.AI, qui accompagne les talents féminins sur les enjeux de leadership, d’IA et de transformation inclusive. Parmi les grandes problématiques abordées : savoir conserver ses atouts féminins au sein de l’entreprise. Mais comment ? Si la rétention est le cap, le leadership en est l’un des leviers décisifs. « Il se construit à l’intersection des compétences techniques et de l’empathie, de la capacité à fédérer et à créer du consensus », résume Alexandra Ruez, vice-présidente chez IBM France. Autrement dit, piloter des équipes hybrides et arbitrer dans l’incertitude suppose autant de maîtrise que d’écoute.
La nuance est d’ailleurs structurante dans l’organisation du travail. « Le leader porte une vision qui embarque les équipes, sans tomber dans le micro-management. Il reconnaît ses limites et permet à chacun de trouver sa juste place », ajoute Anne Thévenet-Abitbol, directrice des projets et nouveaux concepts pour le Groupe Danone. Et la culture ne se construit pas seule : « Montrer la voie implique aussi de créer une culture où chaque talent peut s’épanouir, en veillant notamment à donner la parole à celles qui n’osent pas toujours la prendre », souligne l’entrepreneur Léo Denes.
Quand l’inconfort devient tremplin
Rester dans le flux de l’innovation impose d’accepter l’inconfort, non comme une fatalité mais comme une méthode : « rechercher systématiquement l’opportunité cachée dans chaque contrainte », confie Alexandra Ruez. À mesure que les cycles s’accélèrent, cette posture transforme les zones d’incertitude en terrains d’apprentissage.
Changer d’angle débloque aussi des trajectoires. « J’ai choisi d’aider les femmes à être davantage elles-mêmes et permettre aux hommes de comprendre les différences de fonctionnement », raconte Anne Thévenet-Abitbol. « Les femmes sont co-responsables du plafond de verre. C’est une bonne nouvelle : cela signifie que nous faisons partie de la solution. »
Réseau et mentorat : des accélérateurs concrets
Outre des discours, certains leviers sont très concrets. « Le leadership ne peut pas rester une idée vague : il doit se traduire en actions, en accompagnement et en opportunités d’évolution mesurables », insiste Léava Cohen (Women in Tech). Le mentorat accélère l’apprentissage, et les réseaux permettent de ne pas avancer seule. Ils rendent aussi visibles des trajectoires qui, autrement, restent dans l’ombre. « Ces réseaux ne servent pas seulement à partager des conseils. Ils créent des liens, offrent une écoute et aident à tenir quand c’est difficile », témoigne Alexandra Ruez.
Les résultats parlent d’eux-mêmes : « Sur 12 participantes de notre première promotion de mentorat, trois ont accédé à un poste managérial, deux ont trouvé un nouvel emploi et deux ont créé leur entreprise », précise Léava Cohen.
Détecter les talents : une mission stratégique
Pour transformer l’essai, encore faut-il nourrir le vivier. « Un leader qui ne s’investit pas dans la détection et le développement des futurs leaders ne mérite pas ce titre. L’entreprise doit pouvoir lui survivre », tranche Alexandra Ruez. Dans les grandes organisations, cela se construit dans le temps : il faut souvent une dizaine d’années et plusieurs postes pour former un profil « exécutif », en multipliant les expériences et en aidant certains talents, notamment féminins, à lever des freins ou des hésitations.
La lucidité complète l’équation. « Reconnaître ses forces et ses faiblesses permet de s’entourer des bonnes personnes et de leur laisser toute leur place », souligne Anne Thévenet-Abitbol. Et pour pérenniser la performance, la boussole reste culturelle : « Les compétences techniques s’acquièrent, les formations existent. En revanche, les valeurs communes constituent le socle d’une collaboration durable et performante », rappelle Léo Denes.
De la conviction à l’action systémique
Mais la somme des trajectoires individuelles ne suffit pas à renverser les biais structurels. « Nous refusons de faire porter la responsabilité de la mixité uniquement par les femmes. C’est un enjeu collectif qui nécessite l’engagement de tous », affirme Marie-Capucine Lemétais, cofondatrice de PALM. Le programme fait travailler des binômes mixtes sur leur développement et sur un plan d’action organisationnel, ancrant la mixité dans les décisions, la délégation et le partage du pouvoir. « Tant que les comités d’investissement resteront majoritairement masculins, les équipes féminines continueront d’être sous-financées : les fonds doivent travailler leur propre mixité pour transformer l’écosystème en amont », poursuit-elle. En parallèle, les entreprises sont appelées à aligner culture, leadership et pipeline de talents pour que la rétention devienne un résultat, pas seulement une intention.
Au-delà de l’équité, la mixité est aussi un facteur d’efficacité. « Une tech sans les femmes est une tech incomplète, donc moins performante », résume Angela Naser, rappelant que l’enjeu n’est pas de produire des slogans, mais des résultats mesurables et durables. L’appel à l’action se résume en cinq verbes : oser, se former, élargir sa zone de confort, réseauter et, surtout, être soi-même. « La place des femmes dans la tech et l’innovation n’est pas à prendre, elle est à créer, individuellement et collectivement », conclut Anne Thévenet-Abitbol.
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