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L’ICIJ, le réseau à l'origine de Panama Papers

Le 5 avr. 2016

Mar Cabra dirige le pôle Data and Research de l'ICIJ (International Consortium of Instigative Journalist) à Madrid. Elle décrypte pour nous la façon dont les journalistes, éparpillés aux quatre coins du monde, collaborent et font lumière sur les scoops qui secouent l'info.

Qu’est-ce qui caractérise l’ICIJ ?

Mar Cabra : Nous sommes un réseau de presque 200 journalistes répartis dans plus de 75 pays qui travaillons ensemble sur des investigations. Cela démystifie complètement l’idée qu’une enquête doit être menée par une ou deux personnes. L’ICIJ propose une nouvelle approche et un nouvel objectif : celui de faire une investigation ensemble, sans aucune limite géographique et en mode collaboratif avec d’autres médias. Pour SwissLeaks, nous étions 170 journalistes issus de plus de 60 pays travaillant tous sur la même histoire.

 

Comment se construit le collectif ? Quels sont les critères pour en faire partie ?

M. C. : Notre réseau s’est construit sur la confiance interpersonnelle. Pour devenir membre, vous devez simplement être journaliste d’investigation recommandé par les autres membres. Au-delà de ce réseau, lorsque nous voulons réaliser une enquête et publier une histoire, nous devons également collaborer avec un ou plusieurs partenaires médias qui souhaitent travailler avec nous depuis le tout début, en impliquant les ressources nécessaires. Nos collaborations avec Le Monde, The Guardian, ou encore la BBC se sont parfois construites parce que certains journalistes de ces médias sont également membres de l’ICIJ. Pour Le Monde, le journaliste Serge Michel fait partie de notre réseau. Il se peut également que des médias acceptent de travailler avec nous parce que le sujet les intéresse et qu’ils veulent tout simplement le relayer. Nous restons une petite entité de 11 salariés. Notre force réside dans cette capacité à rassembler les forces de différentes sources. Nous sommes un exemple d’économie collaborative. Dans l’affaire SwissLeaks, nous étions 11 de l’ICIJ, Le Monde avait mis 5 ou 6 journalistes sur la piste, idem pour The Guardian, etc. C’est en mutualisant les ressources que nous sommes arrivés à une équipe de près de 170 journalistes. L’ICIJ n’emploie pas ces personnes, chaque média alloue du temps et des équipes qui font que nous devenons cette force globale. Nous sommes en charge de la coordination et nous travaillons également sur l’analyse des données. Pour cela, nous avons des outils qui permettent d’analyser les documents ou d’identifier les données dont nous pourrions avoir besoin. Depuis deux ans, nous avons vraiment pris conscience que la donnée prenait un poids considérable dans nos investigations, c’est pour cette raison que nous avons créé le pôle Data and Research. Il nous est déjà arrivé de devoir gérer un volume de données et de documents de 260 gigabits. La moitié de nos équipes fait partie de ce pôle que je pilote. Nous sommes des journalistes et des programmeurs spécialisés dans l’analyse de données et nous créons également des outils dans le cloud pour que tous les journalistes à travers le monde soient capables de chercher dans une base de données commune.

 

Comment se passe le travail à l’ICIJ ?

M. C. : C’est assez particulier car nous ne faisons que deux ou trois grandes enquêtes par an en sachant que le temps moyen pour chacune est entre six et huit mois. Nous avons donc beaucoup de temps pour travailler à la différence des rédactions des médias. En revanche, nous choisissons nos sujets avec beaucoup de soin car nous en publions peu… Nous avons établi trois critères de sélection :

- l’histoire doit avoir une dimension internationale 

- l’histoire doit parler d’un échec systémique

- l’histoire doit avoir un impact

 

Ces dernières années, le succès de notre travail s’est beaucoup appuyé sur l’analyse de « fuites de données » de grande ampleur.

 

Faites-vous appel à des outils spécifiques ?

M. C. : Pour l’affaire SwissLeaks nous avons dû construire deux solutions : la première était un moteur de recherches, un « mini-Google privé », fondé sur le logiciel Open Source SOLR. La seconde nous a permis de transformer des données brutes en base de données organisée en les injectant dans NEO4J puis en utilisant le logiciel Linkurious. Il a été créé par une société française et permet de visualiser les connexions entre des éléments disparates. Il nous a permis d’établir des liens entre des documents que l’on n’aurait pas pu identifier autrement.

En parallèle, nous avons également la plate-forme globale IAb où les reporters peuvent communiquer entre eux. C’est une newsroom virtuelle dont nous avons besoin pour que les personnes partagent leurs découvertes. Ce type de plate-forme fait que nous pratiquons un journalisme d’investigation vraiment différent. Cela nous permet de couvrir l’échelle internationale facilement et de mobiliser toute l’intelligence du réseau au quotidien.

 

Quelles sont les plus grosses difficultés que vous rencontrez ?

M. C. : La décision la plus difficile est de savoir qui nous intégrons dans l’équipe. Toutes les personnes qui nous rejoignent doivent aimer partager. Historiquement, le journalisme d’investigation est un travail solitaire. À l’ICIJ, nous avons un esprit collectif et nous aimons partager nos notes, nos interviews, nos informations… Ensuite, je dirais l’importance de la coordination. Vous ne pouvez pas faire travailler 170 journalistes en pensant qu’ils vont collaborer spontanément et naturellement. Pour cela, nous avons différents Project Managers par zone ou par projet. Nous devons motiver les journalistes, les aiguiller sur des thématiques à surveiller, les inciter à nous faire des comptes rendus… C’est un petit peu le rôle d’une Cheerleader. En dernier lieu, l’éducation et la formation. Nous avons la chance de travailler avec des outils qui sont très intuitifs mais la formation est essentielle pour utiliser l’ensemble de leurs capacités. Donc nous multiplions les Webinars, les formations, les manuels, les sessions d’optimisation… En résumé, la collaboration n’arrive pas seule. Il faut les bonnes personnes, les accompagner, les encourager et être dans une logique d’apprentissage permanente sur les nouveaux outils.

 

Qu’en est-il du management ? Comment managez-vous votre équipe ?

M. C. : Même si le siège de l’ICIJ est à Washington DC, mon équipe Data et Recherches est décentralisée sur tout le globe : Costa Rica, Grèce, Venezuela, France… Nous utilisons une méthodologie agile avec notamment les outils de tracking du management de projet pour identifier tous les freins, problèmes, fixer des objectifs à court terme… Tous les jours, nous avons un « stand-up meeting ». Nous échangeons via Skype pendant quinze minutes. Chaque membre de l’équipe doit répondre à quelques questions simples comme « Qu’est-ce que je fais aujourd’hui ? », « Quels sont les obstacles qui freinent mon avancée ? »… Ce qui est très rapide et succinct. Chacun a ainsi une visibilité globale sur ce que font les autres et peut suggérer des idées. Nous avons également une réunion hebdomadaire avec tous les autres membres de l’ICIJ. Travailler à distance nécessite plus de communication et la technologie nous permet cela. Quand vous n’avez plus de pause cigarette ou déjeuner comme vous pouvez l’avoir dans les rédactions, vous perdez beaucoup d’échanges précieux. La technologie nous permet de compenser cela.

 

On parle ici d’investigation, mais pensez-vous que cette pensée collaborative doit être le « new normal » pour tous les médias ?

M. C. : Oui ! La collaboration est difficile surtout dans le journalisme. Nous sommes un peu comme Gollum dans Le Seigneur des anneaux : « notre » article, « notre » recherche est un petit peu notre anneau, notre précieux. À l’ICIJ, nous avons vu que la collaboration apportait beaucoup de valeur et nous avons réussi à abandonner ce caractère personnel pour le mettre au service d’une meilleure enquête. Mais la clé de voûte est le partage des connaissances. En tant que journalistes nous avons accès à énormément de données. Le partage nous permet de faire profiter de l’information à des personnes qui en aurait encore plus besoin. Les newsrooms sont essentielles pour ça, elles deviennent des centres de connaissance. Plus l’information est partagée plus elle a de chance d’être bien exploitée.

 

PROFIL DE MAR CABRA

Elle travaille à Madrid où elle dirige le pôle Data and Research qui produit le travail d’investigation lié aux données et développe les outils pour un journalisme d’investigation collaboratif d’une meilleure qualité. Elle a rejoint l’ICIJ en 2011. Elle était auparavant journaliste TV pour des médias espagnols.

 

ICIJ - voir le site ici.

International Consortium of Investagative Journalist est une organisation de journalistes d’investigation sans but lucratif basée à Washington. Aussi appelée « machine à scoops », l’organisation fondée en 1989 est l’auteure de nombreuses révélations. Parmi les dernières en date, on comptera l’affaire SwissLeaks, LuxLeaks ou encore Offshore Leaks.

 

SwissLeaks est le nom donné à la révélation par plusieurs médias dans le monde, en février 2015, d’un système international de fraude fiscale et de blanchiment d’argent qui aurait été mis en place par la banque britannique HSBC à partir de la Suisse.

 

LuxLeaks est le nom du scandale financier qui a révélé en novembre 2014 le contenu de centaines d’accords fiscaux très avantageux conclus avec le fisc luxembourgeois par les cabinets d’audit pour le compte de nombreux clients internationaux. Parmi ces clients figurent les sociétés multinationales Apple, Amazon, Heinz, Pepsi, Ikea et Deutsche Bank.

 

Les Offshore Leaks sont, depuis 2013, une série de fuites d’informations relatives aux paradis fiscaux et à leur utilisation à des fins de fraude fiscale et de blanchiment d’argent à travers le monde.

 

Cet article est paru dans la revue 5 de L'ADN - Réveillons le Génie Collectif - Pour commander votre exemplaire, cliquez ici.

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