Portrait d'Arnaud Marion, spécialiste en gestion de crises et fondateur de l'Institut des Hautes Études en Gestion de Crise

Portrait d'Arnaud Marion
© Manuelle Toussaint

L’ADN Le Shift est le collectif de L’ADN, son prolongement humain. Il est né d’une volonté de faire naître d’authentiques conversations, de créer des relations durables et de nous donner les moyens d'agir ensemble. Ses membres veulent penser, encourager et écrire collectivement le grand récit de la transition écologique. Avec ces portraits, nous leur donnons la parole.

 

En ébranlant les certitudes de nombreux dirigeants, et en forçant à la réinvention des modèles économiques, la pandémie a accéléré la nécessité de transformer les entreprises. Pour autant, sortir d'une telle crise est loin d'être simple. Pour y voir plus clair, les entrepreneurs peuvent se tourner vers Arnaud Marion.

 

À 55 ans, il est connu comme le loup blanc pour être un redresseur d'entreprises en série, avec de très nombreuses réussites à son actif. Spécialiste en gestion des crises, en opérations complexes et en restructurations, fondateur de l'IHEGC (Institut des Hautes Études en Gestion des Crise), Arnaud Marion a fait paraître, en juin dernier, 21 semaines pour se relever de la crise, un livre qui est une véritable feuille de route pour engager une transformation profonde et durable des organisations, et shifter ainsi vers la résilience.

 

Qu'est-ce qui vous a poussé à écrire ce livre ?

Arnaud Marion : Aujourd'hui, il y a une grande réceptivité des dirigeants par rapport à la thématique de la transformation, mais aussi une réelle préoccupation sur la méthode à employer pour y parvenir. Beaucoup d'entre eux sont désemparés. Pour les aider, je voulais faire un livre à la façon d'un régime de remise en forme, qui soit pédagogique et pratique, en leur donnant un certain nombre d'exemples et en passant en revue plusieurs sujets fondamentaux. Comment faire un  diagnostic ? Comment analyser la performance ? Comment mieux gérer l'allocation des ressources ? Comment réfléchir sur le design thinking, les processus d'innovation, le digital market, l'expérience utilisateur ? Je voulais proposer une feuille de route de la transformation, car c'est la meilleure assurance-vie pour toutes les entreprises. Ce livre est un guide de survie.

 

Votre méthode s'appuie sur quels principes ?

A. M. : Tout d'abord, la remise en question des fondamentaux de l'entreprise. Comment interroger mon activité ? Comment apprendre de mes erreurs ? Comment évoluer ? Quelles sont les actions prioritaires à mener ? Ensuite, il faut miser sur un changement qui vient de tous, et notamment de la base. Tout le monde doit pouvoir y participer. Les collaborateurs doivent se rendre propriétaires de la transformation. Ils doivent en être les moteurs. En l'occurrence, c'est ce qu'ils demandent la plupart du temps. Toutes les idées sont bonnes à prendre et il ne peut pas y avoir de réel changement sans la mobilisation de tous les acteurs du changement.

C'est pour cette raison que lorsque j'arrive dans une entreprise pour la sauver, je prends d'abord en considération les ressources internes car elles permettent de répondre à 80 % des problématiques. La plupart du temps, les solutions existent déjà mais elles ne sont pas structurées dans une feuille de route. Et la vérité est souvent multi-facettes... Chacun en possède une part. De ce fait, les réponses se situent à tous les niveaux d'une organisation, comex, équipes, syndicats, parties prenantes, collaborateurs... Il faut pouvoir collecter toutes ces vérités et en tirer les bonnes conclusions.

 

Avec le management bienveillant, la co-construction des décisions, et la raison d'être, vivons-nous actuellement une mutation radicale et durable des entreprises ?

A. M. : C'est le cas, notamment parce que la crise du Covid a généré une demande de plus en plus forte pour que les organisations deviennent agiles et apprenantes, et cela vaut aussi pour le management qui doit pouvoir tirer des leçons de ses erreurs et comprendre le comportement des salariés. C'est une évolution qui doit se faire dans les deux sens. La transformation signifie apprendre à faire différemment et autrement, et cette inflexion est devenue un phénomène majeur. Pendant la crise, nous avons vu qu'il y avait d'autres chemins possibles.

En parallèle, nous sommes entrés dans un monde qui ne se prévoit plus. Du jour au lendemain, une valeur peut s'effondrer ou exploser. Il n'y a plus de stabilité. Les chefs d'entreprise sont tout à fait conscients de cette nouvelle donne. Ils savent qu'ils doivent désormais composer avec l'incertitude. Le risque, c'est qu'ils soient uniquement dans l'adaptation car quand on s'adapte, on ne fait que rattraper un retard. La transformation doit aller plus loin et permettre d'anticiper les chocs à venir. Mais la bienveillance ne doit surtout pas exclure l’exigence et la capacité des dirigeants à trancher, hiérarchiser et prioriser.

 

La pandémie a donc définitivement reprogrammé le logiciel des entreprises ?

A. M. : Indéniablement. Aujourd'hui, un entrepreneur doit être en mesure d'agir plus rapidement que la vitesse de détérioration de son modèle. Pour y parvenir, les dirigeants doivent adopter une approche globale. Ils doivent être capables d'imaginer comment leur business va évoluer pour avoir un coup d'avance sur ce qui les attend. Pour prendre le pouls du marché, il faut qu'ils aillent voir leurs clients, leurs sous-traitants, leurs fournisseurs stratégiques, ce qu'ils ne font que trop rarement.

En parallèle, il faut qu'ils apprennent à gérer la pénurie en analysant leur chaîne de valeur et en identifiant leurs dépendances, afin de les réduire. Pour gagner en résilience, il faut également qu'ils améliorent l'allocation des ressources et qu'ils motivent leurs collaborateurs. Pendant trop longtemps, les entreprises ont confondu marque-employeur et communication. Il faut former les salariés et leur donner des plans de carrière. C'est un élément crucial. Le vrai levier de transformation viendra toujours des gens à l'intérieur de l'entreprise.

 

Pour résumer, quels sont les trois conseils vitaux que vous pourriez donner aux chefs d'entreprise ?

A. M. : Le premier est d'apprendre à fonctionner avec toutes les équipes, en impliquant tous les collaborateurs. Le deuxième est de ne pas se focaliser sur la performance, mais d'avoir une vision beaucoup plus large de la chaîne de valeur, en faisant toujours attention à ne pas se faire intermédier.

Le troisième est qu'il faut que la transformation soit méthodique, systématique, mesurée. Je suis pour des rituels forts pour guider l’action. Il faut pouvoir lancer à tous les niveaux de la chaîne de valeur un processus d'amélioration continue. Changer sur le temps long doit devenir un automatisme. Plus que jamais, il faut pouvoir identifier les faiblesses et les forces d'un business model. En France, il faut que nous soyons capables d'être beaucoup plus pragmatiques, froids, cliniques, pour tirer les conséquences d'une crise et évoluer dans la bonne direction.

 

À lire :  

Arnaud Marion, 21 semaines pour se relever de la crise, Eyrolles, 2021

 

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