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Ils font Shifter l'époque
Arnaud Pagès - Le 23 avr. 2020
Yael Guillon
© Ségolène Guitton

Portrait de Yael Guillon, co-fondateur d'Imfusio

Après avoir officié plusieurs années dans différentes agences de communication, Yael Guillon a co-fondé le cabinet de conseil Imfusio dans le but d'accompagner la transformation des organisations et les aider à avoir un impact positif sur leurs écosystèmes, leurs salariés et leurs partenaires. Pour cet innovateur passionné, adepte de l'économie du Mieux, réinventer les pratiques de gouvernance permet de rendre les entreprises plus humaines, plus résilientes et plus durables.

L’ADN Le Shift est né d’une volonté de vous inviter à vivre ce que nous vivons en tant que média : vous connecter à ces pôles d’énergie de l’époque, initier les rencontres, faire naître d’authentiques conversations, et créer des relations durables. Aujourd’hui, en pleine crise sanitaire mondiale et confinés chez nous, nous avons besoin plus que jamais de créer du lien, de nous rencontrer et de vous présenter celles et ceux qui pensent et font le monde de demain. C’est pour cette raison que nous avons souhaité publier, en cette période inédite, les portraits des premiers membres de L’ADN Le Shift. Un portrait, une rencontre.

 

Qu'apportez-vous aux entreprises qui viennent vous voir ?

Y.G. : Nous les aidons à franchir des seuils de prise de conscience sur le fait qu'il est possible de fonctionner autrement. Ce qui m'anime, c'est de faire péter des dogmes dont l'inefficacité a été démontrée par la science et par la recherche. Nous allons travailler sur le pouvoir, l'autorité et le leadership pour que les entreprises transforment leur culture de management et la mette au service d'une plus grande autonomie des différents acteurs , salariés, actionnaires, dirigeants, managers... C'est un très bon levier pour faciliter les initiatives et les prises de décision. Le but est d'accompagner les entreprises vers une gouvernance ouverte aux parties prenantes et plus seulement centrée sur les actionnaires. En générant plus de responsabilisation dans les équipes, une transformation s'opère dans la façon de collaborer et de contractualiser avec les clients, les partenaires et les fournisseurs. Et ça change petit à petit la nature de leur business pour le rendre plus respectueux des uns et des autres, et de la planète.

 

C'est un changement radical dans la façon dont une entreprise fonctionne !

Y.G. : En effet, car nous n'avons n'a plus le temps d'attendre. Nous ne l'avions déjà pas avant la crise du covid. Nous travaillons avec des gens qui se posent des questions depuis un certain temps et qui souhaitent basculer vers un nouveau modèle de la façon la plus fluide possible. C'est une démarche qui prend du temps mais qui fonctionne vraiment. Et qui permet d'accélérer et d'amplifier la capacité collective d'une organisation à se mettre au service du bien commun.

 

Qui sont vos clients ?

Y.G. : Ce sont des entreprises qui cherchent à innover dans leurs pratiques et qui ont une vision humaniste centrée sur leurs équipes et leurs salariés. Elles cherchent à repousser leurs limites pour aller vers plus d'intégration et d'inclusion. C'est le terrain le plus confortable. Et puis, il y a des organisations qui ont pris conscience que leurs tentatives à répétition de transformer leurs pratiques se soldaient par un échec. Généralement, elles ont subi une crise et veulent devenir plus résilientes.

 

Un exemple concret ?

Y.G. : Nous avons travaillé avec différentes enseignes du groupe Mulliez qui regroupe plusieurs marques, Leroy Merlin, Kiabi, Jules... C'est un collectif d'organisations qui a, depuis longtemps, une vision très forte du rapport à l'humain, de l'inclusion et de la gouvernance partagée. Auchan a innové dans les années 60 ans en lançant l'actionnariat pour l'ensemble de ses salariés. Chez Leroy Merlin, 80% des salariés sont actionnaires de l'entreprise. Cela change la nature du pouvoir et le rapport au management. Nous les aidons à aller encore plus loin et à développer une culture encore plus collaborative et inclusive. Pour  le ministère des Finances,  nous faisons en sorte, avec la Mission Innovation de Bercy, d'introduire de la transversalité et de l'agilité dans un environnement encore très pyramidal. Chemin faisant, nous avons pu contribuer à de beaux projets et observer des évolutions intéressantes dans ce système qui reste d’une grande complexité.

 

Pour rentrer un peu plus dans le détail, qu'est ce qui change ?

Y.G. : L'entreprise passe d'une culture où les salariés sont, dans le meilleur des cas, impliqués dans les réflexions collectives, et au pire simplement consultés de temps en temps, à une culture où les salariés sont au service d'une vision partagée très forte, qui reste sous la responsabilité de la direction générale. En fonctionnant de la sorte, ces équipes ont une capacité d'initiative et une autonomie bien supérieure qui leur permet de mettre en place des actions au service du bien commun sans passer par un ascenseur de validation hiérarchique. Elles vont agir au plus près du terrain. Il y a également un aplatissement de la structure hiérarchique, mais aussi parfois, la création d'une nouvelle organisation en cercles ou en cellules qui fonctionnent avec une liberté d'action et de décision très forte.

 

Ce nouveau modèle pourrait-il devenir la norme de fonctionnement des entreprises ?

Y.G. : Si la crise ébranle suffisamment les certitudes de la majorité des dirigeants et des acteurs économiques, ils regarderont peut-être différemment ce que disent, depuis 30 ans, les études sur l'importance du sens, de l'interdépendance, de la coopération et de la capacité pour une entreprise à être résiliente parce qu'elle est dans une logique de coopération positive ou inclusive. Les entreprises qui seront les plus résilientes à l'issue de la crise sont celles qui sont déjà dans ce mode de fonctionnement. L'effet accélérateur de la crise pourrait rendre possible une prise de conscience sur le fait qu'une autre gouvernance peut permettre de mieux protéger son organisation, ses salariés et sa performance financière.

 

Quels sont vos projets post-confinement ?

Y.G. : Nous sommes en train de mettre en place les franchises Opale, qui sont un système de collaboration avec des partenaires franchisés dans une logique de gouvernance partagée. Techniquement, c'est une franchise sociale. Le principe est de créer une structure commune à l'ensemble des partenaires, quelle que soit leur chiffre d'affaire ; pour pouvoir construire un destin commun et un projet stratégique en mutualisant les moyens. L'objectif est d'agir différemment au service de notre écosystème et de nos clients.

 

Yael Guillon est membre de L’ADN Le Shift - le collectif des Nouveaux Mutants.
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Arnaud Pagès - Le 23 avr. 2020
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