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Ils font Shifter l'époque
Arnaud Pagès - Le 11 juin 2020
Portrait de Tiphaine Hecketsweiler
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Portrait de Tiphaine Hecketsweiler, Group Chief Engagement & Communications Officer de Suez

Détentrice d'un master en finances d'entreprise et en ingénierie financière obtenu à Paris Dauphine, Tiphaine Hecketsweiler a occupé les fonctions de directrice de la communication de plusieurs grandes entreprises, notamment Bull, Worldline et Accor. Depuis l'année dernière, elle est Group Chief Engagement & Communications Officer de Suez, avec pour mission de renforcer l'engagement envers les parties-prenantes et de communiquer sur les initiatives responsables du groupe.

L’ADN Le Shift est né d’une volonté de vous inviter à vivre ce que nous vivons en tant que média : vous connecter à ces pôles d’énergie de l’époque, initier les rencontres, faire naître d’authentiques conversations, et créer des relations durables. Aujourd’hui, en pleine crise sanitaire mondiale, nous avons besoin plus que jamais de créer du lien, de nous rencontrer et de vous présenter celles et ceux qui pensent et font le monde de demain. C’est pour cette raison que nous avons souhaité publier, en cette période inédite, les portraits des premiers membres de L’ADN Le Shift. Un portrait, une rencontre.

 

En quoi consistent vos fonctions ?

Tiphaine Hecketsweiler : Je suis directrice de l'engagement et de la communication, ce qui inclut les départements développement durable et communication du Groupe Suez, en France et à l’international. En début d'année, nous avons souhaité créer une direction de l'engagement de manière à renforcer l'adhésion à notre nouveau plan stratégique et à notre raison d'être. Malgré la crise sanitaire, nous avons réussi à présenter notre raison d’être à l’ensemble de nos parties-prenantes, en mai. Nous souhaitons établir une relation forte avec chacun d'entre eux, en transparence et sur le long-terme avec un strict alignement de notre parole et de nos avancées. Dans le domaine du développement durable, des agences spécialisées mesurent les résultats obtenus et la force de nos engagements en matière de notation extra-financière. Le préalable de tout engagement étant la confiance, nous voulons que notre écosystème soit confiant, sûr de notre parole. Nos métiers suscitent de l’intérêt - la crise sanitaire a particulièrement mis en valeur la collecte des déchets ou la distribution d’eau potable - car ils ont un impact sur la qualité de vie et la santé des citoyens. Toutes les équipes de Suez ont répondu présentes car elles ont conscience de leur responsabilité. Nous voulons entreprendre les plans d’actions les plus complets possibles, avec des recettes éprouvées auxquelles nous redonnons leur finalité première et que nous enrichissons grâce à la force du digital.

 

Comment aller vers un monde plus durable ?

T.H. : Dans beaucoup de secteurs économiques, il y a une très grande dilution de la responsabilité sur les chaînes de valeur. Chaque opérateur intervient pour une part si minime que personne ne se sent, en bout de cycle, réellement responsable du produit final. Or, les entreprises doivent pouvoir répondre de la qualité de leurs produits auprès des consommateurs, et notamment sur les enjeux environnementaux. Ce qui est important, à nos yeux, c'est de travailler sur la traçabilité. Par exemple, nous travaillons sur la traçabilité des boues d'assainissement qui sont d’excellents fertilisants. Grâce à la blockchain, nous souhaitons donner la possibilité aux agriculteurs de savoir exactement d'où viennent les boues qu'ils utilisent pour leurs champs. Cela n’existait pas auparavant.

 

Les grands groupes sont-ils en train de passer la seconde sur le développement durable ?

T.H. : Lors de la crise sanitaire, la réactivité des grands groupes a été remarquable. La mondialisation peut être critiquée sur de nombreux points, mais elle présente aussi des avantages qui n’avaient pas encore été identifiés. Les entreprises qui opéraient en Chine ont vu la pandémie se développer en amont. Chez Suez, nous avions des plans de continuité d'activité et lorsqu'il a fallu les déployer en Europe, les équipes sur place ont pu bénéficier immédiatement de l'expérience acquise deux mois avant en Asie. Toute cette expérience va pouvoir profiter aux zones durement touchées aujourd’hui, comme l'Amérique latine. D’une manière générale, les entreprises mondialisées ont pu utiliser les mêmes protocoles, solliciter leurs acheteurs internationaux pour s’équiper des matériels de protection dans tous les pays. On parle souvent d’agilité, la crise a été l’occasion de la mesurer. De grands groupes ont ouverts en quelques jours des lignes de production de gel hydroalcoolique. Michelin a produit des masques à Clermont-Ferrand pour les envoyer dans ses différentes unités dans le monde, ainsi que dans les services de santé des pays ou le groupe est implanté... Il n'y a pas d'exemple dans le passé d'une telle responsabilité et d'une telle réactivité au service des populations. La mondialisation a aussi permis cela. Il faudrait aujourd’hui que l’urgence environnementale mobilise de la même manière.

 

Comment faire encore mieux ?

T.H. : La crise représente une occasion historique pour aller beaucoup plus vite sur l'engagement environnemental. La relance verte est le projet le plus pertinent pour l’Europe. Si certains secteurs doivent être reconstruits, autant ne pas rester sur des modèles polluants. Il est possible d'apprendre énormément de cette période. Il faut en faire un bilan très précis. La pollution n'a pas disparu pendant cette mise en sommeil de l'économie mais nous avons vécu un test grandeur nature de réduction des émissions de CO2. Il faut regarder dans le détail quel type de pollution a reculé et quel type de pollution s’est maintenue pour connaître les axes de progrès environnementaux. Par exemple, les villes verticales semblent avoir beaucoup plus souffert que les villes horizontales. Est ce qu'on peut se permettre d'avoir des villes horizontales sur tous les territoires ? Est-ce qu'il y a un entre deux ? Il faut se poser ce type de questions pour tirer des enseignements utiles pour tous de cette crise.

 

Un défi dans vos fonctions pour cette année ?

T.H. : Oui, et il est né de cette crise. Nous avons fait une enquête en interne pour connaître l'état d'esprit de nos équipes aujourd’hui et savoir comment elles jugeaient la gestion de la crise par notre groupe. 77% des collaborateurs étaient pleinement satisfaits. Ce taux était encore meilleur sur la confiance accordée à la parole de l'entreprise et à celle des managers. La cellule de crise de Suez était mobilisée 24/24 et avait beaucoup de messages à partager. Il était très difficile de communiquer alors que nous n'avions pas de certitudes quant au jour d’après et que les doutes scientifiques étaient nombreux. C'est probablement la recherche obsessionnelle du ton « juste » qui a permis la relation de confiance extraordinaire entre les managers et leurs équipes. Je suis fondamentalement convaincue, depuis des années, du pouvoir de la justesse et de la véracité d’un ton. Là, il a été possible de l'expérimenter dans un cadre très difficile. Le défi est de garder ce ton sobre, de le maintenir et de le développer, pour renforcer encore l'engagement de l'ensemble des équipes et des parties prenantes. La force du collectif peut nous permettre d'abattre des montagnes. 

 

Tiphaine Hecketsweiler est membre de L’ADN Le Shift - le collectif des Nouveaux Mutants.
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Arnaud Pagès - Le 11 juin 2020
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