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Ils font Shifter l'époque
Arnaud Pagès - Le 15 juin 2020
Portrait de Sylvie Bénard
© Gabriel de la Chapelle

Portrait de Sylvie Bénard, fondatrice de La Dame à la Licorne

Docteur en sciences agronomiques, Sylvie Bénard est experte en environnement et en transition écologique. Elle a débuté sa carrière au milieu des années 80 en menant des recherches en microbiologie pour Hennessy, avant de devenir directrice de l'environnement du groupe LVMH, poste qu'elle occupera jusqu'en mars 2020. Aujourd'hui à la tête du cabinet de conseil La Dame à la Licorne, elle souhaite aider les entreprises à réformer leurs pratiques et à élaborer des stratégies environnementales sur le long terme.

L’ADN Le Shift est né d’une volonté de vous inviter à vivre ce que nous vivons en tant que média : vous connecter à ces pôles d’énergie de l’époque, initier les rencontres, faire naître d’authentiques conversations, et créer des relations durables. Aujourd’hui, en pleine crise sanitaire mondiale, nous avons besoin plus que jamais de créer du lien, de nous rencontrer et de vous présenter celles et ceux qui pensent et font le monde de demain. C’est pour cette raison que nous avons souhaité publier, en cette période inédite, les portraits des premiers membres de L’ADN Le Shift. Un portrait, une rencontre.

 

Pourquoi avoir lancé La Dame à la Licorne ?

Sylvie Bénard : Je suis arrivée à un moment de ma vie où je pense avoir un devoir de transmission. L'idée est de mettre mon expérience à la disposition des organisations pour qu'elles puissent faire évoluer leur stratégie et leur business. Au fil du temps, je me rendu compte qu'il y a des choses qui ne se font pas tout simplement par manque de pédagogie et par une compréhension insuffisante des enjeux. Pour accélérer le changement, je souhaite faire monter en connaissance les gens qui sont décisionnaires.

 

Qu'apportez-vous aux entreprises ?

S.B. : Je les aide à prendre conscience des véritables défis liés à l' environnement et au développement durable. Dans ce domaine, il y a beaucoup de paroles creuses et de vernis, alors que des outils existent pour pour analyser le cycle de vie d'un produit, dresser un bilan carbone, mesurer la biodiversité... Il faut d'abord expliquer ça pour qu'il soit ensuite possible aux dirigeants et aux équipes de se poser les bonnes questions. Quels sont mes objectifs ? Comment je réduis concrètement mon impact environnemental ?

 

Et ça passe par quoi ?

S.B. : Cela peut passer par l'élaboration de nouveaux process, la mise en place d'une nouvelle organisation, un changement de matériaux, de fournisseur, de conception de produit. L'idée, c'est que chacun à l'intérieur d'une entreprise comprenne l'impact des décisions qu'il prend. Cela permet d'aider les collaborateur à ajouter le questionnaire environnement à leurs process quotidiens. Il ne s'agit pas de modifier intégralement les pratiques mais de les faire évoluer pour que l'empreinte environnementale soit plus efficacement prise en compte, et puisse être ainsi réduite.

 

Vous allez donc bien au-delà de la simple RSE ?

S.B. : Il s'agit de travailler avec tous les métiers. Pour moi, le vrai responsable du développement durable est le directeur de la stratégie. Il faut qu'il puisse avoir une vision sur le moyen et le long terme. Il faut qu'il soit en mesure de faire évoluer son entreprise pour qu'elle soit capable de répondre aux enjeux liés au changement climatique et à l'érosion de la biodiversité. Il y a de vrais interrogations stratégiques. Nous travaillons sur de la pâte humaine. Et il faut prendre ça en compte. Le plus compliqué, ce n'est pas de trouver les bons outils. C'est de transformer les comportements et de changer la manière de voir des collaborateurs, c'est avant tout de l'humain. Ça demande du temps. Vous ne faites pas ça du jour au lendemain. L'expérience vécue et transformatrice prend au minimum entre six mois et deux ans. Par ailleurs, pour que ça fonctionne bien, il ne faut pas être trop radical au départ pour ne pas faire peur aux gens. Sinon, ils vont arrêter de vous écouter. Il faut être soft dans ce que l'on propose sur le court terme, puis monter en puissance en gardant en tête que les premiers pas vers le moyen et long terme doivent être acceptés et acceptables. Il faut faire preuve de diplomatie.

 

Dans quelle mesure, les collaborateurs et les dirigeants sont-ils aujourd'hui plus ouverts au changement et mieux outillés pour pouvoir l'activer ?

S.B. : Il est certain qu'entre maintenant et le moment où j'ai commencé en 1992, cela n'a absolument rien à voir. Suivant les activités et les métiers, il y a de plus en plus de volonté de changement depuis 5 ou 6 ans, mais il y a encore beaucoup de pédagogie à faire. Il ne faut pas en vouloir aux gens si ça n'avance pas assez vite. Ceux qui sont décisionnaires aujourd'hui n'ont jamais été formés à ces enjeux au cours de leurs études. Dans beaucoup de grandes écoles et d'universités, le discours sur la RSE reste très théorique sans jamais aborder la réalité du terrain et donner aux futurs dirigeants des outils pour faire bouger les choses. Il n'y a encore que trop peu de formation sur le sujet, et aucune dans le tronc commun. Tant qu'il n'y aura pas des gens correctement formés à ces sujets à l'intérieur des entreprises, il faudra faire toujours plus de pédagogie. Il y encore du chemin à faire.

 

Qu'est-ce que la crise pourrait changer ?

S.B. : Il y a eu beaucoup de grandes déclarations sans plan d'action concret. Il est évidemment impossible de prédire ce qui va se passer... Personne ne le sait exactement. Notre système est devenu un peu fou. Le zéro stock et le juste à temps sont, par exemple, des pratiques qui ont une empreinte environnementale extrêmement forte. Je pense qu'il va y avoir des réflexions sur ces sujets là. Le fait que des crises graves peuvent arriver pourrait faire monter d'un cran le changement climatique dans les questions stratégiques des entreprises. La pandémie était un risque connu. Malheureusement, il y a encore beaucoup d'efforts à faire en matière de réduction des émissions de CO2 et de généralisation des bonnes pratiques. Il faut rester positif. Il ne faut pas se décourager.

 

La solidarité dont les entreprises ont fait preuve pendant la pandémie est-elle un atout pour le changement ?

S.B. : Il se trouve que je suis membre de Paris Good Fashion qui avait lancé un programme de masques solidaires. Rapidement, des acteurs de la grande distribution, des marques de mode, des opérateurs du textile et des couturiers bénévoles l'ont rejoint... Tout un écosystème de professionnels qui ne se connaissaient pas ont pu travailler ensemble autour d'un même projet pour fabriquer un million de masques gratuits et permettre aux maires des communes rurales d'en donner aux personnes en difficulté. C'est un très bel exemple de ce qu'il est possible de faire quand des gens de bonne volonté se mettent ensemble. Et nous avons décidé que cet écosystème allait continuer à vivre parce que si il y a une nouvelle crise, il faut pouvoir l'activer rapidement. C'est extrêmement positif. Pour être utiles et résilientes, les entreprises de demain devront être solidaires. Dans beaucoup d'organisations, cet élan a été partagé aussi bien par le top management que par les collaborateurs sur le terrain. A l'avenir, d'autres sujets graves pourraient trouver ce type de réponse si les entreprises sont en mesure d'apporter des solutions.

 

Un objectif pour cette année ?

S.B. : J'aimerais pouvoir encore plus partager mon expérience. Les gens qui viennent me voir me demandent vraiment ça... Avoir le courage d'écrire un livre, de faire des podcasts, de créer des offres de formation. Je serais très heureuse si j'arrive, en toute modestie, à transmettre pleinement ce que j'ai appris.

 

Sylvie Bénard est membre de L’ADN Le Shift - le collectif des Nouveaux Mutants.
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Arnaud Pagès - Le 15 juin 2020
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